专利挖掘，完成专利指标的神器，你用对了吗？

专利部门在与技术部门相爱相杀的过程中，往往少不了指导技术部门高质量多数量地完成专利指标的“呕心沥血”的经历。L公司的专利管理人员小王负责消费品事业部的专利工作。眼看着半年过去了，该事业部的专利指标才完成1/4，小王知道此时必须强化专利挖掘工作，争取在第三季度累计完成3/4以上的专利申请量，否则第四季度就很难让疲于应付技术项目结项的技术人员腾出时间做专利工作了。

企业内部的专利管理人员的专利挖掘过程如下图所示，挖掘形式有三种：培训式挖掘、项目式挖掘、单人式挖掘，交付成果的形式有三种：IDEA清单、IDEA清单+示意性框图或者IDEA清单+合著的交底书。

小王知道消费品事业部的A和B两个项目组产出专利不尽人意，但是该项目研发投入大，技术难点多，可能产生较多专利申请，因此他打算从这两个项目入手，实现突破。

挖掘形式的选择

应该选择什么挖掘形式呢？他查询了内部专利申请清单，知道A项目的项目负责人和主要技术骨干目前申请的专利数量都不多，人均累计不到三件，而且平时接触时就能感受到A项目的项目负责人对专利工作不积极，总是说研发任务太重，没时间。针对这样的项目负责人，就需要从思想意识和实际操作两手抓。小王决定通过培训式挖掘，激发项目负责人的专利积极性，也要通过实际产出的专利交底书告诉项目负责人，专利交底书撰写没有想象中那么花费时间。B项目则容易一些，项目负责人或技术骨干申请过的专利（申请）件数都接近10件，换言之，B项目的团队知道如何写交底书，只是时间紧张或者不知道哪些技术可以申请专利。为此，小王认为对A项目进行培训式挖掘；对B项目组进行项目式挖掘。

培训式挖掘，与项目式挖掘的区别有三点：1）培训式挖掘中，在技术讨论之前，需要先简单介绍申请专利的意义与专利基础知识；项目式挖掘则不需要这个环节；2）培训式挖掘可以把全部技术人员（不同项目组）召集在一起，开一次培训课，在技术讨论环节挑选一个具体项目（讲师事先就掌握了该项目的技术，并安排好该项目组成员配合进行现场技术介绍），以此项目为例进行详细的技术讨论，当场讨论并列出IDEA清单（IDEA，是指初步判断为可以申请专利的技术点，在如下杨铁军主编的《企业专利工作实务手册》第60页中称为“发明点”）；项目式挖掘则只是一个项目组成员参会；3）培训式挖掘适用于专利申请意识不足的人员，项目式挖掘适用于对专利申请无抵触情绪的人员。

交付成果的形式

“以终为始”才可以保证挖掘会达到预期效果。因此，在决定了挖掘形式之后，小王还事先分析了挖掘会应该交付的成果形式。因为A项目负责人担心专利交底书撰写会占用过多时间，所以挖掘会需要提供给A项目组以最少时间撰写交底书的方式，交付成果就要是IDEA清单+示意性框图；因为B项目组的撰写经验相对成熟，只需要指出IDEA，让他们自主撰写交底书就可以。

小王对A项目组进行了培训式挖掘，把握住两个点：1）技术讨论是重点，专利申请的意义是次重点，与专利申请相关的专利基础知识简单讲，例如2小时的会议时间分配比例大约是80：10：20（中场休息10分钟或者留10分钟自由提问）；2）技术讨论中，不仅列出IDEA清单，小王还为A项目组现场画出了两个主要流程框图或者结构框图，作为示例，让技术人员在专利交底书撰写过程中可以模仿这样的思路整理，并且以此框图为大纲撰写交底书。对B项目组的项目式挖掘则直接讨论技术，列出IDEA清单，为每个IDEA指定撰写交底书的人员。

无论是哪种挖掘，如果遇上技术人员不知道如何撰写，例如完全没有撰写过专利交底书的技术人员，则可以与该技术人员一起写交底书。小王就组织A项目组的被分配了交底书撰写任务的技术人员，在一个下午，一起在会议室写交底书。小王事先为每个IDEA查找了对比文件（中国专利），让技术人员参考对比文件的撰写方式，并且逐段审核交底书，逐段反馈意见，逐段完善（就是技术人员每写一段就给小王审核）。在指导过程中，小王就把专利申请文件的撰写逻辑介绍给技术人员，而不是在培训中介绍。经过一次，最多两次这样的撰写，技术人员就掌握了交底书撰写逻辑，之后就可以自主撰写了。

最后，小王还分析了那些小项目（预计只能产生个别专利申请），直接找到项目负责人，让其指定骨干技术人员配合申请专利。如果人脉关系到位的话，直接找骨干技术人员写专利也是可以的。这时，需要与单个人讨论技术，挖掘出可以申请专利的IDEA。单人式挖掘与培训式挖掘或项目式挖掘不同，是让技术人员先想想是否有他感觉可以申请专利的IDEA；如果技术人员说不出来，就让其整体介绍技术内容，然后逐一讨论每个细节是否可能申请专利。

挖掘完毕，小王不忘形成书面结论，发给项目组负责人及相关人员，这样可以督促技术人员按时完成交底书的撰写。

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