一家人均贡献超过3600万的公司，如何定义管理？
“不是要拥有最好的个人，而是要拥有最好的团队。”
好文9235字 | 15分钟阅读
来源：supercell.com 作者：埃卡·潘纳宁（Ilkka Paananen），Supercell公司CEO。 编译：腾讯咨询成立于2010年的Supercell，最近刚刚度过了10岁生日。
这家来自芬兰，出品过《部落冲突》、《皇室战争》等人气手游的公司，2019年收入为15.6亿美元。对于仅有300名左右员工的Supercell而言，这意味着员工的人均收入贡献超过3600万人民币。
在管理上，他们致力于激发顶尖人才的创造性和自驱力，基于“强大（Super）”的平台，以小型“细胞（cell）”团队的方式推进工作。近年来在国内广受关注的“中台”“市场化生态组织”等概念，灵感来源之一也正是Supercell。
今日，Supercell CEO埃卡·潘纳宁（Ilkka Paananen）分享了他的管理理念以及这家企业的“成功要素”。
今天是Supercell的十岁生日，说实话，我简直不敢相信。我要感谢所有Supercell人和合作伙伴，最重要的是，感谢我们的游戏玩家让我们走到今天这一步！
当我们创办这家公司时，我们受到了暴雪、任天堂和皮克斯等公司的鼓舞。这些公司都已经能够创造出成功的娱乐产品，受到全世界数百万人的喜爱。最重要的是，任天堂数十年来始终如一地做到了！
因为这只是我们的第一个十年，所以我们还有很长的路要走，但是这种鼓舞就像我们的梦想一样一直保持不变：创造可以持续多年并且被永远铭记的游戏。
在我们即将迎来十岁生日之际，我们一直在反思自己的过去、难忘的时刻，包括成功、失败，和从中学习到的经验。为了庆祝这一里程碑，我们认为与每一位游戏创造者和玩家分享我们学到的东西会很有趣。我们也尽可能地回馈多年来一直支持我们的社区，我们希望这些经验不仅对我们的同行有帮助，也对其他领域的团队和公司有帮助。
不过，我觉得如果这些经验来自我们所有人，而不仅仅是我自己，那会更酷。所以我邀请了Supercell人分享经验，他们来自不同团队和办公室，我自己也添加了一些。
在开始之前，我想加上一个重要的免责声明。这些经验和和文化对我们而言有用，但并不一定意味着对其他人也有用。我们的成功很大程度上也有运气因素。因此，如果你正在建设自己的游戏公司和文化，请不要建立Supercell的文化，要建立适合你公司的文化。话虽如此，我还是希望我们的经验能够提供一些有价值的观点，并且在你思考什么样的文化适合你的时候，有一定启发。
不管怎样，让我们开始吧！
永远玩无限游戏
正如我所提到的，我们的梦想是创造出能让尽可能多的人玩上很多年并且永远被记住的游戏。我们想玩西蒙·西内克（Simon Sinek）所谓的“无限游戏”，我们整个公司都是围绕这个想法建立起来的。
它展示了我们的团队，我们通常称之为“细胞”（cells），对所做的一切的思考。他们不会推出不可能实现我们梦想的游戏。当我们的团队在测试游戏时，最重要的因素是玩家持续玩游戏的时间。这是我们所有团队最关心的事情，我从一个Supercell人那里得到的评论证明了这一点:
留存，留存，留存。不仅仅是早期的留存（虽然你也需要关注），在为你的游戏开发新功能时，总是着眼于长期目标。”
这意味着我们不仅仅毙掉了测试版的游戏，我们也毙掉了好的游戏。最好的例子是Smash Land和最近的Rush Wars——这两款非常精致有趣的游戏在早期都得到了积极反馈，令人兴奋。
但是它们不是人们会玩很多年的游戏，所以他们的开发团队决定毙掉它们。他们决定，与其花时间去开发这个游戏，不如将时间花在开发一款更好的新游戏上。
但这并不仅限于此。我们的团队一直在考虑对玩家和社区来说什么才是正确的长期决定。这体现在他们如何对待游戏更新、内容创建和社区活动。团队考虑的不是下一个季度或明年，而是下一个十年。
一个很好的例子就是《部落冲突》（ Clash of Clans）团队是如何看待他们的游戏的。团队认为有必要偿还随着时间的推移而积累的设计和技术债，他们优先考虑的是解决基础问题，而不是寻求短期影响。
这项工作花了两年多的时间才最终取得成果。在短期（季度）目标驱动的文化中，这是不可能实现的。这是《部落冲突》的领导者艾诺（Eino）在这次GDC精彩演讲中谈到的内容。
优秀的团队能创造出优秀的游戏
优秀的个人不一定能组成优秀的团队
2010年，我们创立了Supercell公司，我们相信创造出色的游戏需要拥有最优秀的人才，并提供最好的环境让他们专注于开发最好的游戏。为了描述这一点，我们想出 “最好的人做最好的游戏”这句话。这甚至是我们第一轮大规模融资时的第一张幻灯片。
然而，几年后，我们意识到不是要拥有最好的个人，而是要拥有最好的团队。所以我们决定改变这句话，来反映这一很小但是非常重要的改变。
对我个人来说，过去十年来最大的惊喜是组建了一支出色的团队来发布新款热门游戏，这是极其困难的。一切都必须恰如其分:
游戏需要在发布时就匹配上玩家的兴趣
需要拥有不同能力和思维方式的卓越人才
最重要的是，这些人需要在一个心理安全的环境中很好地合作
从早期开始，这种经验就成为我们文化的基础。我们还在学习如何建设优秀的团队，不幸的是，我们尚未找到建设它们的高招。至少对我们来说，大部分工作仍然是反复试错，及在对运作良好的团队进行改变时保持谨慎。
关于组建新团队，我们学到了一件非常具体的事情，那就是，首先组建一个非常紧密、运作良好的核心团队，比如说2-4个人组成的团队。这使问题在某种程度上变得更简单，只考虑少数人比考虑十个人更容易。
事实上，我们经常谈论这一切是如何从找到两个工作非常出色的人开始的。他们有完全的信任，可以完成对方的句子，同时可以带来不同的观点，使彼此更好。
有时我们称它们为“神奇的一对”！一旦拥有了坚实的核心团队，就可以轻松地增加人员和壮大团队。但是，如果您没有坚实的核心，请不要在团队中增加新成员！
招聘要慢，并不断提高标准
我们很幸运处在这个行业之中，团队人数并不一定与取得更好的业绩直接相关。事实上，情况可能恰恰相反。
我从我们的第一任主席佩特里·科波宁（Petteri Koponen）那里学到的最有价值的经验之一就是他关于招聘的建议：当你在考虑是否应该雇佣某人时，试着想象一下公司员工的平均素质水平。然后问问自己，新雇员是否会提高平均水平，只有在会提高平均水平时才雇佣。
Supercell人是这样说的：
与优秀的人一起工作会使一切都变得更好。如果团队对优秀充满热情并且知道自己在做什么，那么一切都会变得简单。
“对我来说，最重要的经验可能是，质量导向的招聘特别重要，质量导向的文化也特别重要。当我加入Supercell的时候，最让我惊喜的是游戏团队中的每个人（而且我绝对认为这也发生在非游戏团队中）都对他们做的事有拥有感。
这很关键，因为当人们在意自己的事情时，他们当然也在意游戏的整体质量。我们关心每个细节，努力制作好游戏，让它们不仅酷炫，而且对玩家来说真的很特别。”
所以我想对其他开发人员说的是：“尽量聘请高质量的人才，最重要的是，在公司层面设置尽可能高的质量标准。当人们日复一日地看到他们的同事真正关心他们正在做的事情......这是有感染力的。这会创造出积极的动力，让大家从他人那里得到激励，并发挥出自己最好的一面。”
尽可能地保持小
多年来我们学到的小团队也有令人惊讶的好处。通常，至少在我们这儿，小团队实际上可以比大团队做得更好，质量更高。或者，正如一位Supercell人所言:“人少会迫使团队专注于真正重要、对整个公司产生最大影响的事情。相反，人多往往会导致团队‘创造’只是看起来有用的工作。”
这一点在我们新游戏开发的早期尤其重要：
“很明显，小团队的专注是成就伟大事业的关键。但更具体地说，四个简单的字往往有助于正确地调整重点，尤其是在新游戏的开发中，即「玩法优先」（Gameplay First）。
尤其是新游戏在早期阶段有各种可能，这四个字多次帮助我们确定了下一步的工作重点。具体的例子是：如果没有杀手级的玩法，就没有必要关注花哨的工具或技术，如果玩法不够可靠，就是在浪费时间（你会发现需要重写/毙掉一些东西，而尽可能集中精力的梦想无法实现）。”
十年过去了，所有的Supercell人仍然完美地融合在一个框中！
我们还了解到，过早壮大团队增加了复杂性，使改变方向变得更加困难。我们必须缩小团队规模才能重回正轨，而且在许多情况下，这种方法非常奏效。
文化是每个人行动的总和
而不是幻灯片或者写在墙上的东西
正如我在上一篇博文中所提到的，去年我最喜欢的书是本·霍洛维茨（Ben Horowitz）的《What You Do Is Who You Are》。正如你可以从标题里猜到的那样，他谈到文化是通过行动，而不是说了什么来定义的。我完全同意！我还要补充一点，根据我的经验，文化是由最艰难的决策定义的。
就我们而言，这些决策包括：
毙掉那些无法满足我们梦想（能持续玩数年）的游戏
对有趣的想法说“不”，因为我们需要专注
改变团队的构成，因为事情没有按预期进行
让Supercell与众不同的，也是我最感到骄傲的是，绝大多数这样的决策都是在团队中做出的，而团队之外的任何人（包括我在内）都没有参与。
下面是一位Supercell员工，谈及在事情不顺利的情况下，改变团队构成的重要性：
“游戏开发需要团队合作，每个人都扮演着非常重要的角色。哪怕有一个人没能尽到自己的责任，或者在破坏团队精神，都会降低整个团队的生产力和幸福感......修复被不合格的成员降低的团队动力，可以释放团队未开发的潜力。”
我们墙上最重要的东西，就是来自玩家的信息
另一个关于我们文化行为的有趣例子是：团队管理者多次放弃自己的管理职位，交给他们认为更适合的人。这发生在早期的《皇室战争》、市场营销中和最近的《乱斗之星》中。没有人告诉他们这么做，他们自愿这么做，因为他们认为这对Supercell是正确的。我们公司也有许多个人或团队，选择毙掉自己的项目，加入另一个团队以帮助其发布游戏。
这些都是Supercell人对文化负责的例子。这些时刻对我们的文化而言，比任何幻灯片或备忘录都重要一百万倍。
或者，正如一位Supercell人所言：
“这种文化及培育需要贯穿公司的各个层面，从雇佣新员工到制定日常决策，与同事交谈，对错误作出反应，微观管理（或不微观管理），以及允许做出看似糟糕的决定。
即使很小的不符合文化的动作也会被消灭。例如，在Supercell轻视别人的想法是极其罕见的，不管这想法多么愚蠢。我认为，这在一定程度上，降低了人们主动提出建议和想法的门槛，因为你觉得自己总是被倾听。”
你的言行举止，就代表了你是谁。
用信任代替控制
决策应该由最有能力的人来做。我们相信，团队自己做出的决策越多，对我们越有利。这里有两个原因：
团队离他们的工作最近，因此，他们处于最佳位置来决定什么是最佳行动方案。
如果团队能够自行决定，无需寻求他人的批准，会执行得更快，也会更快乐。
对我而言，在Supercell最美好的时刻，就是令人惊喜的事情发生，却与我无关，并且我是最后一个知道这件事的人。这正是我希望Supercell运作的方式：在一个理想的世界中，团队会做出所有决定，这意味着我什么也做不了。这就是我所说的“我的目标是成为世界上最没有权力的CEO”。人们认为我这么说是在开玩笑，其实并不是。
这是不同的Supercell人，谈论信任的价值和意义：
“人们比大多数公司/文化所允许的更有能力。大多数公司都是建立在层级、流程和文化的基础上的，这些层级、流程和文化可能会教会人们一些事情，但不会让他们贡献自己的最大能力……
Supercell已经证明，当你去掉审批、流程、层级和官僚体制，我们的员工可以创造出难以置信的成就。从根本上讲，这就是为什么我们拥有5款热门游戏，超过10亿玩家，并且创造出被长期铭记的游戏体验。
对我来说，最令人惊讶的事情是公司内部人与人之间的信任程度。我的工作本质是反欺诈，识别欺骗者。我可以想象，在任何公司，不仅是在游戏公司，这都是一个敏感话题，但我已经得到了运营所需的所有信任。”
我去过好几家公司，它们声称聘用了优秀的人才并信任他们，但仍有非常严格的审批流程和指导小组。对我来说，Supercell是第一家真正对个人和团队完全信任的公司。”
一些Supercell人还指出，你不仅应该信任公司内部的人，还应该信任公司外部的人，这实际上意味着你放弃了一些“控制权”：
“我觉得‘所有权（ownership）’的概念非常重要，因为团队和团队成员可以拥有他们的工作，并决定重大事情。而且我了解到，不仅在团队内部如此，为了获得最佳结果，你需要把一部分‘所有权’分配给你信任的合作伙伴（尤其在美术外包领域）……如果他们觉得自己是事业的重要组成部分，他们就会蓬勃发展！你还要学会更多地信任他人，而不是‘不放弃所有权’。
与供应商建立牢固的合作伙伴关系，让他们感觉自己是组织的一部分。外包的巨大价值来自于对合作伙伴的信任，让他们尝试一些事情，并感到自己参与到产品的积极变化中。”
信任他人并不意味着你不能给出建设性的批评。相反，每个人都有责任积极主动地就自己的工作征求反馈意见，并就其他人的工作提出反馈意见。反馈使想法更好。我还相信，由团队来决定如何处理反馈，在某种程度上，使得接收关键反馈更加容易。
当事情进展顺利，或者每个人都同意应该做什么的时候，团队决定是很容易的。如果情况并非如此，则要困难得多。
我们已经有许多此类情况的例子。例如，《海岛奇兵》（Boom Beach）在经过5个月的开发和1次公司试玩后，许多Supercell的创始成员和游戏负责人仍然不相信这个游戏，想要毙掉它。实际上，在一场关键的领导会议中，有9/10的人认为应该毙掉它。
我们困惑于应该怎么做，感觉自己就像处于一个十字路口。一方面，正确的商业决策似乎是毙掉游戏；另一方面，如果我们做了那样的决策、否决了团队想要做的事情，那将是我们独立团队文化的终结。
我们认为，文化比短期的商业成果更重要，我们应该信任团队，并让他们按照自己的意愿去做。这就是我们所做的。幸运的是，这个团队是正确的，其他所有人都是错误的。但是，在这里最重要的是要理解，即使团队错了，我们作为一家公司也是做出了正确的决定。
发行Boom Beach期间团队的行动独立性
有趣的是，我们也遇到过类似的情况，团队之外的Supercell人怀疑《皇室战争》（Clash Royale）和《荒野乱斗》（Brawl Stars）。我非常自豪我们的公司文化让这些团队得以发行这些游戏。
我想要讲述的最后一个与信任有关的经验，是我所说的，我们反对“报告文化”。在一种“报告文化”中，人们会做以下两件事中的一件：
他们写自己所做事情的报告，供他人阅读；
他们读别人写的所做事情的报告，而且没有时间进行实际工作了。这显然是没有道理的。
通常，如果团队和人们是彼此信任的，这种情况就不会发生。在我们的历史上，我们不得不多次提醒自己这一点，尤其是当团队相距甚远，并且在不同的办公室工作时。
因此，在不同团队从事彼此无关的事情的情况下，我们希望他们独立工作。当我们共享信息有利于公司更大的利益时，沟通是好的，但是我们知道它也可能是一把双刃剑。更多不一定总会更好。
不要让失败的恐惧指导你的工作
大胆尝试新事物！
我们最大的成功从一开始都不是显而易见的。事实上，离它很远！当我们发布这些游戏的时候，我们并不知道我们最大的游戏会变得有多大。我仍然记得最初《部落冲突》（Clash of Clans）团队的成员在发行前几天告诉我，他认为游戏永远不会像《卡通农场》（Hay Day）（当时已经发行）做得那么大。
此外，我们最新发布的三个版本《海岛奇兵》（Boom Beach）、《皇室战争》（Clash Royale）和《荒野乱斗》（Brawl Stars），在早期都遭受了相当大的内部质疑。
在《荒野乱斗》的例子中，团队决定发行它之前，这款游戏在开发和测试阶段花费了很长时间。许多Supercell人对艺术风格、控制方式，甚至最初对于《荒野乱斗》是否是“Supercell游戏”都有着复杂的感觉。但是，这个团队一直在努力改进这款游戏，在测试版中进行了大量改动，并在看到社区的积极反馈后推出了这款游戏。
简而言之，我想这些年来，我们已经认识到，我们知道的真的不多！我们所做的大部分事情都是先做有根据的猜测，然后尝试出来的。一位Supercell人说得很好：
没人知道！玩家在变化，公司在变化，我们在变化。生活就像一个不断变化的目标。
当我第一次来到Supercell的时候，我认为我们的成功是因为我们有出色的人才，他们知道如何制作热门游戏的秘密。但我逐渐意识到，相反，我们只是拥有非常关心自己工作的出色人才……再加上公司的自由和独立性（这是关键），这给了这些人创造伟大事业的最佳机会。”
与此相关的，同一位员工继续谈论直觉的重要性，以及建立直觉的唯一途径是成功和失败（大的失败！）。如果你不够谦虚，你将无法培养你的直觉。
“归根结底，我们拥有的只是我们的直觉。一个好的直觉是从过去的成功和失败中建立起来的。它不一定给我们未来的答案，但它给了我们最好的选择！显然，我们有数据和图表来帮助和指导我们，但我认为它们是用来指导直觉的。
我认为直觉的建立是一个漫长的过程。你必须经历成功和失败，而且越大越好。直觉需要一定的信念和信任。这就是为什么你必须和那些激励你、鼓励你去冒险、去做疯狂事情的人呆在一起。你必须谦虚，知道自己一无所知，否则你的直觉就会过时。”
创造和创新是困难的，需要冒险。顾名思义，冒巨大的风险意味着你失败的次数比你成功的次数要多。如果人们害怕失败，他们就不会冒这些风险，因此就不会有创新，也不会有热门游戏。为了鼓励我们的员工去冒险和失败，我们试图创造一种不仅可以接受失败而且期待失败的文化。实际上，我们尽最大努力不把它们视作失败，而是视为经验教训。
为了实现这一目标，我们做的一件实际的事情，就是庆祝我们从失败中获得的教训。
在Supercell，我最喜欢的日子之一是几年前的一次周五全员更新日，一位游戏负责人谈到了从毙掉的一个游戏中学到的东西，然后我们的营销团队分享了对一场失败活动的反思，在那个活动中我们损失了一大笔钱，导致Supercell经历了很长时间以来的第一个亏损月。
我为这些人感到骄傲，他们在所有人面前非常诚实地告诉我，到底哪里出了问题。这样可以确保整个公司从他们的经验中学到很多东西。正是这些时刻使我们的文化更加强大。
抵制创建流程和规则的诱惑……
即使你犯了错误！
人类有控制局面的倾向。当我们感到可控时，大多数人会感到更安全。在公司里，为了让我们有这种感觉，我们喜欢建立规则或流程。这种情况尤其发生在我们犯了错误之后。“让我们确保不再犯同样的错误！因此，这里有一条新规则......”
我们发现这种方法存在很多问题。首先，过去有意义的规则今天通常不再有意义，因为自从最初创建规则以来，情况已经发生了变化。其次，有时候人们可能倾向于按照流程说的去做，但做的事情不一定有意义。
例如，很多年前，我们制定了一个规则，所有新游戏都必须用3个月的时间进入可玩阶段，因为我们希望新游戏能够更快地进入概念验证阶段。于是，开发人员偷偷地更早启动游戏开发，确保他们在可以在3个月内进入可玩阶段。
这造成了一个不健康的环境，开发人员试图绕过“规则”，而不是专注于制作最好的游戏。此外，所有游戏都用一个规则是没有意义的，因为一些游戏6周就能进入可玩阶段，而另一些则需要6个月时间。
我们花了一些时间删除这一规则，并重返我们的基石：相信每个团队都会尽最大努力，为自己的游戏和Supercell做出正确的决定。
传统的目标设定
不适合我们独立细胞的文化
与信任有关的另一个有意思的经验是，我们如何为Supercell设定目标。许多年前，我们认为应该为Supercell设定年度目标，这正是公司该做的事情。所以我们让公司里所有的领导者都参与进来，并且花了数周的时间试图弄清楚公司下一年最重要的五个目标。一旦我们最终达成一致，我们将在年初发布它们。
六个月后就是全体员工的公司会议。我问他们，如果我们做的事情违背（年度）目标，你怎么看？在随后的讨论中，我发现：大多数人都不记得目标是什么，这是因为目标要么与他们的团队无关，要么与整体无关。
然后有人问：“嘿，我们的目标不是创造很多人长时间玩的出色游戏吗？” 我说：“是的。” 这个人继续说道：“难道我们不相信如果我们拥有最好的团队，并且拥有最好的文化，我们能做到这一点吗？” 我：“相信”。他：“还有什么其他目标？” 我：“我不知道”。
当目标与单个团队相关时，它们就变得有意义了
所以我们在这里学到的是，在一个像我们这样以团队为中心的文化中，我们需要以非常不同的方式思考目标设定。这些天，我们认为我们作为一个公司确实有一个目标，那就是创造出色的游戏，尽可能让更多人玩很多年，并永远被铭记。这是我们的长期目标。
每年，我们都在我们的短期目标/预算设定的限制范围内努力实现这一梦想。如今，我们只是让团队在这个框架内设定自己的目标，并告诉其他人。去年，我们在2个为时1小时的全体会议上提出了团队目标。我们认为它最大的价值在于，它使得团队停下来思考他们的中长期目标。另外一个好处是，公司里的每个人都可以听到其他人的计划。
写下你的价值观，定义你的文化
并在发展公司的过程中进行修改
这些年来，许多人听我谈论文化对Supercell的重要性之后，可能会惊讶地发现，我在Supercell最大的错误之一就是花了太长时间才真正写下并定义我们的价值观和文化。
Supercell有6位创始人，我觉得我们6人之间都完全清楚我们想要创建的文化是什么。但是，我花了将近2年的时间，建立了一个40人的团队后，才写出我们的文化。我之所以没有早点这样做，部分原因是整理备忘录或文化手册听起来像是一件非常公司化的事情，但主要是因为我太忙于做其他事情（当时感觉更重要和紧迫）。
最终促使我做这件事情的是一次会议，会上有人谈到了“责任”（我们的价值观之一），但显然与我们创立公司时所说的“责任”完全不同。
这对我来说是一个巨大的警钟。因此，我所做的就是分别与每一个Supercell人会面，努力弄清楚他们认为的价值观是什么。然后，我写下了几张幻灯片，确保它们与我们要建立的公司保持一致。这是一个巨大的努力，但非常值得。我只是希望在我们只有6个人的时候我就这么做了。
从中吸取教训后，现在我们每隔1-2年就会重新审视我们的文化和价值观。我们由3人组成的小型领导团队，与Supercell总共4个办公室的每一个团队会面，我们谈论文化，并要求团队质疑我们最新版本的文化。我发现这是一种改善我们的文化的绝妙方法，并且可以确保将所有最近学到的东西都纳入其中。
我在记录文化方面犯的另一个错误是我试图过分将其简化。在某个时候，我们觉得我们的价值观太多了，没人记得住他们。因此，我们试图将它们简化为幻灯片中令人难忘的流行短语，并尽量使其简短。但这导致了一些问题：人们用不同的方式解释这些短语，却不清楚它们的含义。
因此，我们往后退了一步，写了一篇非常详细的有关文化的老式备忘录。是的，阅读和理解它需要一些时间，但是有什么会比我们的文化更重要呢？我们文化的下一个版本还将包括Supercell的真实故事，这些故事展示了我们在实践中的文化，这将有望使其更加清晰。
额外的经验：
最重要的是享受旅程！
对于最后的额外经验，我将引用另一位Supercell人的话，我自己也不能说得更好了：
生命短暂......享受旅途！寻找那些能激励你的人，让你做得更好并且成为一个更好的人。我们不知道自己在做什么，所以最好专注于建立一支优秀的团队，并为团队取得成功创造尽可能好的环境。”
好的，就是这样！恭喜你读到到这里！我们不知道未来会发生什么，但是我们很高兴看的是几十年。我们确切知道的一件事是，我们的愿景会继续专注于“成为创造游戏的最佳场所”。对于我们来说，这意味着继续我们的旅程，努力建立更好的团队，并为这些团队提供更好的文化。
- End -
走进阿里学阿里
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阿里人
讲
阿里味儿
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