这样的团队，你是如何管理的？ | 每天成就更大成功

【案例正文】案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]

一个开发团队规模40人，面对的客户有3个，也就是3条产品线。A直接管理40人那肯定是管不过来的，公司的做法是，设置几个小组长，每个人管理7-9人，日常工作小组长直接面对客户沟通自己负责的产品模块，如项目计划、监控以及优先级的设定，A负责所有项目组的协调和出现问题事后的跟进处理，以及团队建设，每个小组定期跟A沟通汇报。但是A跟客户接触的机会不多。

面对这样的公司结构，你们有什么高招支援一下A，A公司的这套处理流程是否正确？

 

案例分析：

案例中，项目的组织结构如下图所示：

上图中：A在实际工作中是项目总监，以A为领导，与 3 位组长组成了一个管理团队，A 负责统筹指挥。其中 3 位组成分别与客户沟通自己负责的模块，A 与客户接触的机会不多。

在这样的金字塔式管理机制的下面，可以将组织机构再进行细化，首先要考虑的第一个问题是每一个产品组是否可以在进行细化，比如分为设计组、前端研发、后端研发、质量保证组等。其次要考虑一个问题是每一个组里面的设计和质量保证是否可以复用，如果可以复用，那么就将他们独立出来，专门作为一个组设有组长，在内部管理上，管理团队就由项目总监加上 3 位产品组长以及 1 位质量保障组长和 1 位设计组长组成，与客户对接的是 3 位产品组长保持不变，内部增加两名管理人员，可以最优化资源配置。

​项目总监与客户接触不多，可能导致的问题是项目总监无法全面了解用户的诉求，导致在项目范围上有风险，可以通过下面的方法去解决：

1、内部定期举行会议，由项目的管理团队成员参与，也就是产品1组长、产品2组长、产品3组长、质量保障组组长、设计组组长同时参与，沟通项目的日常以及与用户沟通的情况。

2、定期举行与用户的碰头会，参与人员为项目总监、产品1组长、产品2组长、产品3组长、用户或用户代表，时间可以定在二周一次，约定一个具体时间，比如周四下午 2：00 - 4：00。沟通的内容包括项目的进度、范围、质量、风险、变更以及需要用户或者项目团队配合的事宜。

3、若执行了一段时间仍然出现信息不对称等相关情况，可以改进项目内部报告的制度，要求管理团队人员每日进行文字日报或每天早晨进行站立会议沟通昨日进展。