不懂业务的技术人，成不了好的管理者

VIPKID 高级副总裁项碧波带来了「4 年增长 200 倍，技术如何做好支撑？」的主题分享，他从自身实战经验出发，分享了技术管理者如何突破思维局限，成为一个能平衡好技术、业务及商业的全能领导者。

VIPKID 全球独创的共享教育模式

 

随着改革开放和现代经济发展以及 80 后一代家长逐渐增多，家长对互联网上的教育模式接受程度越来越高，对外教的需求也越来越旺盛。

VIPKID 通过线上教学平台，将北美最好的老师吸纳到平台上，平台通过自己的教员团队研发最适合中国小朋友的教材，为家长和小朋友提供优质的服务。因此，VIPKID 的共享商业教育模式在短时间内得到了国内小朋友和家长的普遍认可。

 

2013 年，VIPKID 正式成立；2014 年，VIPKID 产品发布；经过两年的产品打磨后，2016 年，VIPKID 在市场上得到了广泛的认可。2016 年初时，VIPKID 用户数量突破 10000 的规模，在 2016 年之后，公司进入了非常快的增长通道。2016-2017 年，VIPKID 用户规模增长了 10 倍，之后也是以每年近 2-3 倍的速度增长。

VIPKID 业务增长背后的逻辑

 

VIPKID 业务增长背后主要有三点秘诀：

1、好产品。VIPKID 有比较好的产品，优质的北美外教是 VIPKID 被用户普遍接受非常重要的基础。现在用户转介绍率达到 70%，70% 的新用户都是来源于老用户介绍。

2、好服务。每 100-200 位学员配备 1 位班主任，每位班主任会给小朋友的学习过程提供全方位的服务，班主任也是很好的口碑传播点。

3、好技术。VIPKID 现在有 60 万学员、7 万的北美老师，因为老师和学员之间距离非常遥远，所以这对我们的技术体系要求是非常高的。

技术在公司发展过程中的作用

 

回顾过去的两年工作经历，我认为，在 VIPKID 和以 VIPKID 为代表的业务性产业互联网里， 技术在发展阶段主要起到了三个层面的作用：支撑业务发展、赋能业务提效、创新驱动产品升级。

第一个增长区间是技术团队和业务团队的生存阶段，创业公司一般都能够走过第一个增长曲线。在这一个阶段时，我们需要把可能的想法不断地进行打磨，突破第一条增长曲线的临界点。

对 VIPKID 来说，在 2013-1015 年期间是对产品产生想法到被用户普遍接受和认可的生存阶段，当产品处于广泛认可的阶段时，我们就能以非常快的速度往前冲刺。这个阶段就是跑马圈地，业务跑得有多快，业务就能增长多快，在市场上能跑到什么位置，很大程度上取决于公司的运营效率。

当业务增长接近极限时，企业必须要有新的业务增加点。对于产业互联网来说，第一条曲线是业务模式的创新，像 VIPKID 的业务模式创新是把北美外教和国内需求连接在一起，在产品创新上还是有非常大的空间。

在第二阶段时，我们会发现业务往往处于探索和走坑的过程，在过程中大家必须思路一致，才能找到最快的响应速度和最敏捷的迭代速度，那么我们该如何让业务跑得更快呢？

一方面，取决于业务团队的管理运营能力和执行效率；另外一方面，取决于产品技术提供工具上的赋能。工欲善其事、必先利其器，你需要给业务团队提供最好的武器，才能让产品技术发挥自己的能动性，要想到业务想不到的东西，提前做好布局做架构。

第三个阶段是产品技术主导的过程，在这个阶段里，技术要发挥更大的主导性。真正要做好每一个阶段都不容易，并且三个阶段不是完全割裂的，处于第二阶段时，要完成第一阶段的事；在进阶第三阶段时，要同时做好第二、三阶段的事。

生存阶段需要解决的问题

 

第一阶段主要解决几点问题：

1、基础设施从无到有，业务要运行起来，基础设施必不可少。对于 VIPKID 来说，业务系统要运行起来，首先必须要有在线教室，需要老师和小朋友们能在线上完成面对面、一对一的线上互动；其次要有题库和作业系统，因为课程结束后，学员还要巩固；最后，家长每周一要解决约课的问题，所以要有约课系统；销售要有 CRM 系统，以便于客户保持联系；课件要有编辑平台等等。

2、从有到优跟上业务发展节奏。有了基础设置之后，我们还要它们做到足够好，比如最好的客户系统和家庭作业系统。在创业时，为了图快，我们曾采用过一段时间的第三方工具，但后来我们发现家庭作业占用率非常高，有一度家庭作业打开率只有不到 50%，这对于用户来说是不能接受的，对业务来说也是不能接受，那么我们必须快速解决这个问题。

3、从优到高可用。用得好以后，我们还要保证系统的高稳定性，尤其是对于 VIPKID 的业务来说。2017 年年度演讲时，罗振宇将 VIPKID 的模式总结为“超级用户模式”，为什么这么说呢？因为我们在仅有十几万付费用户的情况下，就成为了一只独角兽，所以每个用户的价值都非常高。反过来说，我们对每个用户的服务体验都有非常高的期望，因此对于稳定阶段的要求是非常高的。

 

在生存阶段，产品技术团队必须有快速响应业务的理念，因为产品和技术有时候考虑问题会比较抽象、宏观一些，这时候如果大家的思想不够统一，那么业务就会进入非常漫长的讨论阶段，这对于业务的迭代来说是非常不利的。在迭代的过程中，我们一定不能想着毕其功于一役，因为一方面业务诉求非常快，另一方面业务发展节奏也非常快。

过去 VIPKID 开发一套作业系统，从测试到后端至少要半年的时间，完全用全新的工具进行开发。那时，我们为了保证小朋友可以先完成作业，所以出了一个比较简单的版本，这就是快速迭代、快速解决问题的思路。

在这个阶段中，我们曾碰到了很多类似的问题，都是用这样的思路去做的。只有这样，创业公司才能活过第一阶段。

业务增长带来的技术挑战

 

2016 年是 VIPKID 技术团队经历过最焦灼的状态，从 2016 年初的 1 万用户到 2017 年初的 10 万用户，原来的产品技术架构是不能适应这种增长规模的，包括创始人在创立初期也没想到有一天能突破 10 万用户。

在我接手 VIPKID 时，线下服务只剩一个 App Server，但现在约课系统里的数据已经有几千万条了。在我们判断数据库再过三个月就承载不了时，我们刻不容缓地将服务化和数据库进行拆分。我们最先做的就是把约课有冗余地拆出来，以此保证约课系统还能再撑半年。之后，我们围绕着稳定性做了很多事情，比如服务化拆分，从一个服务变成几百个服务，再从服务理念里筛选出与最核心业务相关的服务。

VIPKID 用户最核心的业务就是上课，每天晚上 6-10 点是上课高峰，并且是分时间段的，每半个小时是一堂课，每半小时的整点都是非常紧张的，系统出任何问题都会导致家长和教师上不了系统。最高峰时，一个时段同时有 35000 多节课在进行，因此，我们在上课的稳定性上投入非常多的精力和资源。

赋能业务提效阶段带来的挑战

 

在去 VIPKID 之前，我认为只需要 300 个产品、研发就够了，但是后来发现，业务的赋能和提效的复杂性完全超乎了我的想象。VIPKID 的业务流程特别长、业务质量要求也非常高，以前只要做好 CPI 就可以了，但是 VIPKID 里包含了非常多的角色，比如市场、销售、LP（班主任）、运营、TMK、客服、质检、外教等等。

除此之外，小朋友上课之前，我们需要调试设备，保证设备正常的语音、视频、通话、访问；在上课过程中，老师和家长碰到任何和课程有关的问题是可以实时求助的，这需要团队做到秒级回应。

同时，VIPKID 的业务链条也非常长，比如市场推广、注册、leads 分配、试听、销售关单、学员分配等等，首页也会有打补差、约课、续费、换单。并且 VIPKID 的业务指标也有非常多，比如转介绍率。VIPKID 有 70% 的用户是转介绍来的，这个指标对于我们来说是非常重要的健康指标。转介绍率越高，获取用户的成本越低；转介绍率下降了，这意味着我们的服务质量和产品体验下降了。

再举个例子，付费转化率。正常从试听课到付费的转化率是相对比较稳定的，如何让转化率变的更高？下降以后有什么异常？所有这些指标都是与公司的业务健康度非常相关的，每个业务指标背后都对应了一个或大或小的业务团队，我们需要思考如何让付费转化率更高以及如何提升效率，让班主任服务更多的学员，让销售关单。

 

GTLC 现场，项碧波进行分享

赋能业务提效的难点

 

在这里，我说几个赋能业绩比较难的点：

1、理解业务。我们一直说，互联网业务只要服务好头部 80% 的用户就可以了，剩下的 20% 用户不是你的用户，是你要放弃和必须要放弃的用户。我们每一个用户都是千辛万苦拉进来的，并且不能判断哪些是你要舍弃的用户，哪些是不能舍弃的用户，所以你舍弃 20% 的用户相当于舍弃 20% 的营收、20% 的估值。

2、产品技术的优化需要做到业务理解才能优化。产品、技术在做赋能优化的同时，不仅做到对业务要有理解，而且需要做到对做业务的人也有理解。因为做业务的人是特别特别感性的。我们做过 leads 分配的项目，以 leads 和销售作为画像，以纯理性的思维做判断，把最好的 leads 分给最好的销售，以便于获得最好的销售和转化率。结果，项目上线后，业务团队一片叫骂，销售会想为什么把好的 leads 都给那些所谓最好的销售了，导致最后出现了销售群体罢工事件，项目也不得不下线处理。

3、局部优化容易，全局结构性优化难，涉及流程调整。很多家长都是层次比较高的白领，我们在想是不是可以用产品化的方式给他提供服务，不用配那么高比例的班主任了，我们希望能让更多家长参与课程设计。

技术创新需要克服的挑战

 

在经历过第一阶段和第二阶段后，终于到了第三阶段，这是我们需要考虑如何在产品技术上帮助公司发掘第二块成长曲线。VIPKID 在产业互联网里的技术角色一直在变，第一阶段在“救火”，第二阶段在做理解业务、规划等抽象的事情，第三阶段要反向驱动业务。

在业务驱动的公司里，要反向驱动业务是具有比较大的挑战。首先，如果我们想要在技术上做创新，那么就需要有很多的技术储备，不管是在能力的投入上，还是准备的时间上，都需要经历很长的过程。此外，我们需要清楚的认识到，技术创新只是业务升级的必要条件，而不是充分条件，有了 AI、语音识别、图像识别、语意了解不代表就能做好 AI 老师课程，不代表就能做好新的模式。技术再怎么创新，也不能脱离用户的需求，用户不关心你是 AI 老师还是真人老师，他们需要的是好的学习体验。

因此在做模式创新、业务升级的同时，我们需要回到第一曲线最开始的阶段。

业务快速发展过程中管理上的挑战

 

我个人在团队管理上碰到过很多挑战，总结起来主要有 2 点：内部管理挑战和外部协作挑战。

内部管理挑战：

1、团队快速扩张带来的管理复杂性。我刚接手团队时，一共有 130 人，半年的时间里，团队迅速变成 600 人，这样的扩展速度对团队的冲击和管理的挑战会造成很大的麻烦。比如，第一，业务在快速增长，相应技术需求会变多，必须要同步增长；第二，出现了很多技术架构重构的问题，很多打基础的事情需要有资源做；第三，快速扩张以后带来管理的问题，新人来了以后要熟悉业务，老人带新人会受到冲击。

2、到了技术赋能的创新阶段时，业务型公司的强执行力文化和工程师主观能动性文化产生冲突。一方面，我们强调工程师要很快地响应；另一方面，我们需要做很多规划和探索。

3、团队成就感，如果你一直做业务型公司的强执行文化，工程师的成就感从何而来？

外部协作挑战：

文化冲突和理念冲突。销售一度全月无休，或者每个月只休息一天，导致销售对产品、研发是不能理解的，为什么有些需求不能得到满足，为什么要排优先级，为什么我们可以一个月不休息，你们不可以等等，这种类似的冲突对产品、研发团队的冲击还是比较大的。

但是，后来你会逐渐发现业务团队是特别感性的，不能和他们讲道理，要和他们肩并肩作战。为了解决冲突，我们将支持业务的产品研发部门和业务部门的工位搬到了一起。过了一段时间之后，销售发现产品、研发其实比他们还辛苦。因为业务高峰只有晚上 6-10 点，而所有上线都需要在晚上 10 点之后，工程师上线就需要到凌晨 3-4 点，所以业务团队的感受胜过千言万语。

技术必须和业务场景紧密结合

 

最后，我总结几点个人体会，非常适用于在线教育和业务型产业互联网团队：

1、技术在业务型公司里的影响力是循序渐进的，短期内不太可能像做收购、做广告一样找到关键点，关键点可以撬动整个业务。

2、技术在业务型的公司里一定要对定位，对所处的阶段有非常清醒的认知，一定要知道现在公司的业务处在哪个阶段。这意味着，我们需要知道核心注意力、资源要投在什么方面。团队的打造、文化的建设也要围绕着所处的阶段来做，如果团队文化和现处阶段不契合的话，可能你做的事情对公司帮助不大。

3、技术必须要和业务产品非常紧密合作，只有这样才能找到业务的价值最大化。

Q & A

 

GTLC 现场，项碧波与黄良懿进行对话

黄良懿：在业务快速增长的过程中，有时候需求会来的非常快、非常急，如果我们想做到充分地满足他们的要求，那么就会出现技术能力滞后，影响品质的问题，最终导致出现恶性循环。你觉得如何更好地解决这个问题，打破死循环的魔咒？

项碧波：首先，技术和业务之间要建立信任，不要进入互相对抗的状态。一旦进入对抗的状态，你就会质疑需求的合理性，业务也会质疑技术的能力。

其次，对需求质量进行把控。把控最好的方式是 review 已经开始的阶段，告诉业务上个阶段做了 10 个需求，有哪些达到预期了，有哪些没有达到，之后还需要对业务进行预判。

黄良懿：创业公司资源是有限的，当拿到投资时，如果投资过于保守会影响业务滞后，但投资超前的话会影响公司的现金流，中间应该如何把握？关键原则是什么？

项碧波：关键原则是你要清楚目前公司处在哪个阶段，如果还在第一阶段，还在模式探索的过程中，商业模式还无法快速复制式，肯定要采用偏保守的方式。

举个例子，2016 年，我们就是采用偏保守的方式，不管在人员配置，还是在投入上，都是偏保守的。在比较保守的情况下，我们需要找业务的关键点是什么，把有限的资源投到业务的关键点中，保大弃小，非核心的业务要用更少的资源做。

黄良懿：在具体的实践中，VIPKID 有什么指标衡量、指导性保证有效执行？实战中有通过 ROI 指标来设定线吗？

项碧波：指标是有的，在解决第一阶段的稳定性相关问题时，我们对研发的效率也是有跟踪和评估的，因此后面所有的项目管理中，我们对项目的交付周期会有非常严格的跟踪，从提出需求到产品完成 PRD ，最后再到排期、开发、评测和在线的生命周期都有，我们可以从中看到不同团队间满足需求的响应周期差异，这是相对比较重要的衡量指标。

黄良懿：处于发展阶段时，我们肯定需要引入新资深的人，但新资深的人对团队的老同事冲击是非常大的，那么 VIPKID 是如何解决新人和旧人之间的冲突呢？

项碧波：也不能用一个标签来定位旧人，旧人也分好几类。

第一类属于跟不上团队发展，要被团队淘汰的人，这是在企业发展过程中没有办法的事情。他们可能会自然流失，或者某一天会被淘汰掉，虽然很无奈，但也是没办法的事情。

第二类属于具有比较好的潜质，可以和公司一起发展的人。他们在团队里还是有价值的。第一，经历过公司的发展过程，对原来的业务比较熟悉；第二，他们对公司的文化、价值观也比较认同，在团队里可以起到“文化黏合剂”的作用，你可以发挥他们这样的作用。

第三类属于比较中规中矩的人，他们可以充分利用，把他们的价值充分发挥出来，这些人用好了会有产生非常大的价值。第一，他们经历过公司的发展阶段，对跨部门协作能够起到非常大的作用，新来的高阶人士不一定能发挥这么大的作用；第二，我们非常了解他们的长处和短板。在我们团队里就有一个非常好的案例，有一条业务线的研发 Leader 是比较老的员工，他的管理能力、业务协作能和内部管理能力都是比较好的，但是他的技术架构能力比较欠缺，因此在我们给他招了一名架构师之后，他的发展也逐渐好了起来。