一年休一天、借钱发工资，如今成30亿市值老板，他凭这3点逆天改命
撤资中国？产业去中国化？美国政客盯上了中国制造，已不是一天两天，但他们也远远低估了中国企业的韧性。
在江苏昆山，正和岛接触到了这样一家中国制造企业——佰奥，在疫情期间逆风上市。
从借钱发工资，历经资金断流，到成为智能制造国际供应链的重要一环，深交所敲钟，异军突起的背后，正是自动化行业的领军人、佰奥董事长肖朝蓬14年创业史。
以下为正和岛专访。
口 述：肖朝蓬 佰奥智能创始人、董事长
采 访：林红瑜
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
01
借钱发过工资
一年只休息一天
我在农村长大，大学毕业以后在搞纺织的国营厂工作。
当时平均一个月工资80块钱，国营企业的效益又不好，不能准时发放，基本上没法儿生活。再加上身边还有两个弟弟，还都没成家，那个时候我只能辞职，自己出去打工。
我做自动化的起点，就是在富士康学到的。
当时我到深圳富士康打工，第一个月薪水，超过在国营厂一年的收入。我前两年是做设备维护。原来设计研发人员以台湾干部为主，1998年的时候，富士康整个业务的速度太快了，让大陆的员工也做设备研发。
我的机会就来了。富士康让主管传帮带，给我们的第一个要求是你先抄已有的设备，一般抄完第一台机器，第二台就可以搞创新了。
一到年底，富士康都会进行项目评奖，评选谁做的设备最有创新性。我们经常获得集团的一等奖。那个时候我们应该是大陆最早的一批自动化工程师。
后来，我一心要做行业最好的自动化公司。6个人说干就干，成立了佰奥公司。the best auto，佰奥就是音译过来的。
创业早期，国外的客户要来考察，办公室需要装修好，清洁也要做好，基本上钱花得差不多了。
公司再难，员工的薪资是绝对不拖，到期就发，没钱就想办法借。工资没保障的时候，员工的信心就没了，每一个员工后面都有一个家庭，有时候就要靠那一点钱来支撑家庭，有的还在还房贷等等，每一分钱非常非常的重要。
我们几个合作伙伴就先不拿工资，往后拖。当时那个阶段，家庭的支持是我坚强的后盾。在2010年之前，我一年只休息一天，公司其他员工也是没有周末和周日，后来公司强制要求所有员工礼拜天休息，礼拜天加班要提前申请。
凡是创业的，很多都是这样过来的。
02
要做第一，就要对自己下狠手
所以从创业第一天起，我们想做行业第一，一进门就选择非常好的客户。当年德国自动化水平是一流的，所以，首先选世界五百强的德资企业。
越好的客户，订单要求越高，接单难度越大。为什么我们创业初期的时候能帮德国人做订单？
第一个，举个例子：客户在欧洲，采购德国一台设备120万欧元，我们一台设备只需要120万人民币。成本差距很大。
第二个，德国人做一台设备要半年起才能交付，我们加班加点最多也就三个月交付。
中国的工业起步太晚了，德日企业起步这么早，他是不相信你的。
他们为了节省投资成本，又加快投产速度，只有选中国当地的工厂，但全程跟踪你项目实施过程。
从方案的认证，到设备设计完成，德国客户都要参与。基本上佰奥的成长，是在客户的严格要求下和指导下成长的，技术和工程实施经验积累也是这样产生的。
比如我们的合作伙伴德国博朗是做电动牙刷、电动剃须刀的。当年我们和另外一家德国某公司进行竞争。
当时我们做了一个高速刷毛结构，大幅度提高了它的组装效率，从而大幅度降低了客户的投资。
德国人风险意识很强。这么多年来，我们和德国企业合作，解决方案永远都是哪个地方有风险，先把它做出来，在试跑的过程中实验验证，直到确认可行才会量产。
德国工业化自动化的严谨，对我们影响很大。
03
现金断流是企业最大的陷阱
创业第二年，我们提出了每年业绩翻倍的目标，于是做了一家美国公司没有预付的订单。
我们的设备和他的产品是同期开发的，他们的产品要量产以后，才能付给我们货款，搞得我们资金链一下断掉了。
2008年我四处借钱，当时我还给第一段创业合伙人打电话借钱，他二话不讲，20万马上就转到公司账户上，到现在我都一直记着。
这个教训对我们是非常大。从那以后，付款条件差的订单坚决不接，这是我们的红线。因为资金链断掉，有可能会让一个公司一下子就关门了，太恐怖了。
扛过去之后，我们整个公司又成长了一倍，在2013年之前，我们复合增长保持在70%以上。
04
公司的商业模式不是老师教出的，
而是试错出来的
客户潜在的核心需求，是挖掘出来的。
企业没有战略战术，即商业模式，公司就不可能长期发展，就像我们开车，如果不把视线放在远处，方向盘就容易抖动。如何顶层设计我们的商业模式和战略战术，一般大家就去上课，读商业课程。
有句话说，企业不上课肯定干不长，上完课把公司弄关门。
2013年、2014年是我们试错的两年。我把前几年赚的钱，全砸进去做研发，增长速度下降到了30%，在这种最痛苦的状态，不断砍业务的时候，又带了高管去上课，那两年非常艰辛。
思想认识的统一也是一个过程，这个过程是非常难的。
有的一把手试错，可能直接把公司给试完了。但不去学习不去修改，你不试错不去探索自己公司商业模式的时候，你是很难做成的。
有时候想一想这个企业为什么搞这么累，要搞的这么焦虑？偶尔会出现这种念头，但是出现这种念头会出去走一走，找找僻静的地方待一待，然后再回来。
作为董事长，有时候压力非常大的，每天很辛苦，绝对不是为了钱的问题，绝对是为了一个目标：做中国最好的智能制造。
那个目标始终是我们奋斗的最大的激励，如果没有梦想，人很快就垮了。但也是那段时间，我醍醐灌顶。
当年我们想要做最好的自动化，我们要领先别人，要从技术上领先别人，所以我们挑最难的客户订单。
我们公司市场宣传靠什么？就是靠我们做的样板工程开辟的。所以每一家客户的订单都竭尽全力完成，这样影响力就越来越大。
但后来去上课学习，做战略咨询，我想通了商业思维：不是要做最难的技术，而是为客户解决痛点的问题，做最适合的需求。
市场不是问出来的，而是洞察出来的。你去拜访很多客户，问他的想法，这些想法里面是浮在表面上的东西，只有深刻地挖掘他内在的核心需求，才能抓住行业的痛点。
国内很多上市公司，人力成本越来越高，他们也在寻找自动化设备，但是苦于电子产品生命周期比较短。
他买一条生产线，但今年的产品寿命周期只有今年一年，下一代的产品不知道能不能做，可能改装要丢掉的要达到百分之四五十，甚至整个设备都要报废。
他们就会担心的固定资产投资风险。
现在我们一步一步做单元化、模块化、标准化、系列化。客户想要生产新品，只需要把原有自动化生产线更换一两个模块，就能继续开工。
我们想得很清楚，帮客户塑造竞争力，让客户赚更多的钱，我们顺便赚点小钱。帮客户解决问题，才会越走越远。客户在哪，商业机会就在哪。
05
把客户当冤大头的企业，
绝对不会发达
2020年我们在深交所“云敲钟”上市了。常常有人问我创业至今，有哪些经验教训。我琢磨来琢磨去，有三点切身感悟的建议给大家。
1、切忌让公司一下子走入恐慌区
方向性的问题，千万不能跑错，跑错了还不如不跑。
最怕公司变革太狠，创新太狠，老的业务都砍掉了，新的业务还没有开始，一下子走入恐慌区。
调整不是要直接大刀砍掉，而是不要再投放更多资源。要维系原有业务的存在，不能让自己突然失去了造血能力。
2、疯狂投入也是一种盲目
工程出身、研发出身的技术人出去做老板，很容易在研发上面疯狂投入。
一定要做好预算，我今年要投多少资源，我要投入多少预算到研发里面去，不能让现金流给断掉。
相反的，对于做销售出身的老板，他有时候会忽略研发的费用投入。如果没有研发的投入，公司的竞争力是没有办法保持的。
3、千万别把客户当冤大头
一定要一单一单踏踏实实把它做好，做到让客户满意。我们这么多年客户都是持续的。
每一家客户的固定资产投资都是有一定周期的，今年这个客户有订单，那个客户没有订单，但是明年又有订单了，但他们在他的投资过程中，一定会选择我们。
为什么？
因为我们的原则很简单，一定要把设备做好，每一个都是我的样板工程，都是我品牌宣传的工具。他们就满意了，订单是持续的
千万别把挣钱作为第一位的。这样企业很容易为了成本问题，造成对客户的服务下降。
并不是说我们不追求利润，而是报价的时候要坚持适合的毛利率。不能今天说虚报很多成本，那就等于把客户当冤大头，一旦他们认为你是不值得信任的合作伙伴，订单有可能就此结束了。
对成本预算的控制，要靠自己的团队。今天敲开哪一家客户的大门，他的定价是市场说了算。除非是别人完全做不到的，那你有很高的毛利，否则一定要保持合适的毛利。
做订单不是求短期效应，是你长期的人品。做企业不是追短期利益，而是长期的口碑。
每个企业都争做最好争做第一，就是中国制造最好的机会。
