富基融通：“穷”行业生存术
零售IT是一个很穷、很难挣钱的行业。2008年中国零售业销售总额达到10.8万亿元，但是2007年只有0.08%的钱用于IT投资，整个零售业IT市场规模仅为70.7亿元，却有170余家供应商在其中分食，销售收入上亿元的行业软件商更是屈指可数——富基融通算是其中的翘楚。在金融危机这样的艰难时世下，置身于零售IT这个“很穷”的行业，该怎么办呢？ 富基融通董事长颜艳春打了4个比方，来讲当前零售IT公司应对的策略。
冠军档案
公司定位：中国消费品和零售业供应链前端解决方案和服务的领导供应商之一。
成立日期：1997年
上市日期：2006年在纳斯达克上市，是第一家在纳斯达克上市的中国软件公司。
营收规模：约1.4亿元
员工数量：600人
优势领域：快速消费品和零售行业的分销、物流、供应链系统。
发展目标：成为消费品和零售行业软件和服务的世界领导者之一。
4月23日，欧洲最大的服装零售商H&M位于前门大街的北京旗舰店开业了。对于很多北京的H&M粉丝来说，只有疯狂抢购才能发泄对H&M“迟到太久”的愤怒。去年，我就曾被一群神情紧张而兴奋的时髦青年裹挟着，在H&M的上海旗舰店忘乎所以地转了3个小时。面对上万种平价而新潮的服饰，如果你只买一件，都会因为过于理智而感到自卑。
H&M对于中国服装零售业来说，是一个需要小心的敌人，但是对于格局已定的中国零售业来说，H&M并不值得担心。最值得担心的倒是金融危机对国内消费信心的冲击、居高不下的供应链成本、沙漏一样悄无声息流失的客户以及越来越吃紧的资金链。
所谓“唇亡齿寒”，零售商们正在经历的阵痛也传导到零售业的IT供应商身上，IT供应商也该“随需应变”了。
不怕危机
“扎稳马步”
人们需要靠感冒来建立自己的免疫能力，中国市场也需要一次金融危机来进行优胜劣汰。如果想要活下来，你的现金流很重要，你的基本功很重要，你的马步很重要。如果你的马步没有扎好，可能就会万劫不复。
“以我个人的判断，金融危机冲击下的中国零售业还没到底。2月份国内零售业消费品的增长是11.6%，3月份可能会更糟，何时见底更难判断。”颜艳春在接受记者采访时表示，零售业中，传统的百货受到的冲击最大，而零售连锁百强企业受到的影响相对较小。
国内零售连锁百强企业的IT投资动向是零售IT业最重要的风向标，因为零售连锁百强企业占据整个零售IT投资70%以上的份额。在金融危机的形势下，国内零售连锁百强发展呈现出两大趋势: 一是店面扩张的速度放缓。根据2008年中国零售连锁百强的调查数据，百强企业门店总数增长10.6%，是10年来增幅最低的一年; 二是零售企业并购和重组步伐加快。
IDC零售业资深分析师章淑娟在接受记者采访时表示: “零售业开店的速度会放缓，但是其增长的态势并不会改变。所以零售IT的投资受到的影响不会太大。”颜艳春也表示，“虽然客户的开店速度会降下来，但是从我们的销售数据来看，软件许可证的收入还是在增长的。”
根据我们的了解，即使在金融危机的影响下，一些百强企业还在逆势扩张，加快了网络布点的步伐。比如，华润今年将有新开300家店的计划; 上海联华仍然有开店100多家的计划; 苏宁电器2009年将完成200家新店的开店计划; 物美2009年也将开7家大卖场—这给富基融通这样的零售IT方案提供商带来了一些机会，因为零售百强中，30%以上都是富基融通的客户。
“2009年下半年零售行业的并购和重组可能掀起新高潮，并引发信息化的重新布局。”章淑娟认为，零售企业销售压力的加大，以及强势企业所发动的促销价格战，将使行业内不具备规模优势的弱小企业濒临亏损甚至破产的边缘，成为被并购和重组的对象。“而零售企业并购重组之后，如何快速实现仓储、物流、供应链系统之间的优化和整合，将是零售商面临的最大挑战，也给零售IT商提供了新的机会。”
与零售业的情形相似，零售IT业也将是“大者恒大，强者恒强”。富基融通因为是上市公司，且手里还握着5000多万元现金，自然“手里有粮心不慌”。颜艳春对记者表示:“我们并不害怕金融危机，因为在严峻的经济形势下，那些真正有竞争优势的公司才会坚强地活下来。我们这么多年一直高歌猛进，但是很多基本功并没有做好，马步没有扎稳，现在正是我们重新练内功的机会。”
在市场好的时候拼命赚钱， 在市场不好的时候拼命磨刀，为复苏做准备。颜艳春认为，过去30年，中国是制造大国; 未来30年，中国一定是消费强国。去年，中国消费品零售总额是10.8万亿元，才占GDP的37％; 美国是70万亿元，占GDP的 70％，中国消费品零售业潜力巨大。“中国消费品业可能会成为仅次于金融的第二大行业，我们希望在这个市场里面提前做很多准备。” 颜艳春说。
不怕太小
“穷”行业也有“搞头”
10年前，很多大公司都在零售业里面玩，中软、方正、青鸟等都在做。但是慢慢地，他们就退出去了，因为这是一个比较穷的行业。但是现在，一些零售企业有钱了，开始穿西装、打领带、谈管理，这个行业开始“有点搞头”了。
即使没有金融危机，零售IT也是一个很穷、很难挣钱的行业。2008年中国零售业销售总额达到10.8万亿元，但是2007年只有0.08%的钱用于IT投资，整个零售业IT市场规模仅为70.7亿元，却有170余家供应商在其中分食，销售收入上亿元的行业软件商更是屈指可数—富基融通算是其中的翘楚，无论是从市场份额还是竞争能力来看，都处于领先者的位置。
“这是一个高度碎片化的市场。”颜艳春说。零售IT提供商“个头小”且过度分散，与中国零售行业本身市场集中度不高息息相关。根据中国连锁经营协会的相关数据，中国零售百强加起来的销售额为1.2万亿元，在10.8万亿元零售总额中仅占11％。“我们把全部百强企业都做完，也就是占有11％的市场份额，富基融通现在的市场份额是8％。”
在这样一个过于分散的市场里，挣钱很难，而软件企业要挣钱则是难上加难。“在一个订单里，硬件与网络如果占到3块钱，我们软件只有1块钱。”颜艳春说。
在银行业，一家银行就足以养活一个规模数亿元的IT方案提供商，但是在零售行业，却不可能如此。因为零售企业的利润太低，超市一般的利润为两三个点，像九州通这样的物流分销企业，利润只有1个点。10年前，包括中软、方正、青鸟等大公司都在做，但是慢慢地它们就退出去了。
颜艳春认为，对于零售IT业的玩家来说，无非有三种命运: 一是争取成为头三名; 二是在细分市场做第一名; 三是被整合掉，或者被迫关门。目前，排名前10位的IT提供商包括富基融通、Accenture、SAP、Oracle、IBM、长益、海鼎、润白、海信、奥博克，约占整体市场份额的30%到40%。这就意味着，大量的小而弱的IT供应商需要在夹缝中求生存，甚至难逃死亡的厄运。
“我们能够杀到现在，还能够站在这儿真的是不容易。”颜艳春喝了一口茶，颇为感慨。2001年富基融通接管了方正的零售软件业务; 2007年接管了青鸟的零售软件业务和团队。“在过去的27个月时间里，我们合并了五六家公司。由此可以看出，这个行业到现在仍然是一个不太容易挣钱的一个行业。”
但是随着中国零售企业逐渐做大做强，尤其是一些领先的零售企业上市融资之后，零售IT业开始“有点搞头了”，一些跨国企业也开始迫不及待地往里面杀。我们看到，最近两年像Accenture、SAP、Oracle这样的公司都在零售市场做了重大的布局。比如，Oracle就在全球市场共收购了包括Retek、ProfitLogic在内的4家零售软件公司。
“小个头”的中国IT提供商要与这些“大块头”竞争，首先得让自己变大变强，并购和重组无疑是一条捷径。富基融通在近年就展开了一系列的收购，但是频繁的并购也影响了富基融通的财务表现，甚至出现亏损。有分析人士就此言辞犀利地指出，“富基在做无机增长，换句话说，自己已经不长肉了，只能靠买来暂时让自己变大，但不是变壮。”
对此，颜艳春表示，从富基融通的并购路线图来看，第一步先做到1+1＝2，第二步才做1+1〉2。“第一步我们是成功的。我们的收入从2005年的3900万元增加到2008年的预计销售1.4亿元。有机增长仍然是最大的，并购给我们的财务贡献在25％左右。到去年底，我们整合后形成了一个行业、一个团队、一个解决方案，1+1大于2的影响将开始逐渐显现出来。我们现在刚刚开始，所以不要怕小。”颜艳春说。
不惜投入
跟着客户“下沉”
对那些地区零售商来说，强劲的对手已经“下沉”到自己的家门口。如果他们还靠土枪土炮打“游击战”，是根本玩不转的。他们一定需要更好的武器，打“阵地战”; 需要更好的解决方案，帮助他们与强敌抗衡。
2009年零售行业值得注意的现象是，外资超市开始重点开拓二三线城市，并利用目前开店成本较低的机遇加速扩张。其中，家乐福今年将新开28家，超过2008年22家的开店速度; 而沃尔玛仅今年1月就新开了17家店，已经接近2008年全年20家的水平，而且多分布在中西部的二三线城市。从区域分布看，二三线城市的销售增幅快于一线城市的情况较为普遍。2008年，有15家百强企业的销售增幅超过30%，其中8家总部在二三线城市。
跟着客户“下沉”，这是富基融通2009年一个重要的战略。“目前给我们贡献利润最多的也就是8个城市，而中国有几千个县级市，我们都没有覆盖到。因此，我们要下沉到二三线城市，覆盖零售和流通的客户。”
颜艳春透露，2008年富基融通就对二三级城市覆盖做了很多重要的部署，在研发队伍、技术支持、销售团队等方面的投资非常大。“现在二三线城市给我们的贡献只有18％，未来两三年，如果这一市场不能实现100%的增长，我们的团队就是失败的。”
颜艳春认为，现在二三线城市的地区零售商也需要世界级的解决方案，也需要了解在一线城市的零售企业的管理经验，所以富基融通把过去12年总结出来的一些好的经验带下去，以提升他们在本地区的竞争能力。而区域零售商客户群的拓展，也可以让富基融通实现更快速的发展。
但是我们知道，在地区也有很强势的零售IT方案提供商，富基融通如何和他们进行竞争？“要么跟我们合作，要么就成为我们的敌人。”颜艳春暗示，在区域市场，富基融通可能会通过并购的方式，与地区IT方案提供商进行整合。
不怕改变
IT系统会“看病”
啤酒为什么卖得快，因为啤酒杯是透明的。啤酒促销小姐的眼睛永远盯着你桌子上面那几个杯子，不用猜，随时续杯，这是一种“拉式”的供应链。而茶杯是不透明的，所以续水是按时按点进行，它是一种被动的“推式”的供应链。
“为什么ZARA和H&M是全球服装行业最赚钱的两大零售商，因为从提交订单到全球铺上货，ZARA只需要15天时间，H&M只需要20天时间。中国的零售商要赢得竞争，一定要走精益流通、精益物流、精益供应链、精益经营的道路。”颜艳春表示。
冠军
我们只盯住客户
实际上，在金融危机的形势下，很多零售商都把供应链管理放在当务之急。在最近的一次零售业论坛上，中国连锁经营协会秘书长裴亮表示: “企业要确保经营安全和供应链安全，确保成本可控。”物美集团董事长吴坚忠也表示: “在新的经济形势下，作为零售企业，我们需要做好最基本的工作，夯实店面、商品、食品安全等管理，优化供应链。” 河北惠友集团董事长张健也谈到，“要向采购供应链环节深挖潜力”。
那么，零售商需要什么样的供应链呢？答案就是“透明化”的供应链，这是目前零售IT方案商最值得注意的动向。传统的供应链是一个靠“猜”的供应链，一套好的供应链管理系统能够使得从下订单开始到门店销售，整个过程做到“工序化”和“透明化”，整个供应链的流转过程是“可视的”。
富基融通和IBM合作为北京燕沙商场实施了名为“蓝色引擎”的项目，在实施该项目之前，燕莎商场一张定单的平均处理时间至少是两天，而现在，整个定单流转的时间为4个小时，这就是“透明化”的供应链带来的成效。
除了跟随零售商供应链管理需求的变化而改变之外，IT方案商应该让传统的前端系统也变得更加“智慧”。富基融通就曾联合IBM为苏宁电器部署了一个非常快速的前端系统，连接上千家门店。过去苏宁要部署一个促销，可能一个星期都做不完，但是现在，一个品类的产品的促销方案下达，可能两个小时就能到达所有店面，这种快速响应就是来自更加智能的IT系统的支撑。
颜艳春认为，IT公司也需要转型，不能老去“卖药”，而是要会“诊断”。比如一个客户有3个月不来商场了，也就是说这个客户信息在“衰竭”，这是为什么呢？可能是价格太高、可能是食品的鲜度不好、可能是产品陈列不好。以前总是去猜，但是如果给零售商提供一套IT系统，就可以科学地分析客户流失的原因，找到问题的根源。“如果往这个方向去做，像我们这种公司将来才有机会做到100亿元，而不是现在这个规模。
[u]我们从来不会紧盯着竞争对手。因为你盯着竞争对手，有的时候会很绝望，你盯着盯着就会发现没有目标了。
我们只盯我们的客户。而要把客户盯得住，就需要专[/u]注。打个比方，有10只兔子跑到街上来，如果你盯住一只，晚上肯定有兔子肉吃。这就是我们为什么一直呆在消费品行业的一个简单的道理。
有的公司制定战略是跟着钱走，有钱的地方就是战略的方向。真正有战略的公司是先有一个喜马拉雅山，然后制定自己的路线图，你所有的行动都是指向那个目标。如果你盯着竞争对手，可能就会远离你的目标。
我经常告诉我们的一些同事，我们要关注客户3年～ 5年后的战略蓝图是什么，我们有没有准备好？如果没有准备好，又回去扎马步，扎好了以后，那个客户3年以后仍然是我们的，这个行业仍然是我们的。如果我们想成为零售行业又一个SAP，亦步亦趋地跟着它，我们就完了，因为我们不可能成为SAP。
我心目中的喜马拉雅山，是希望三四年以后，富基融通成为这个行业里面真正受人尊重、有影响力、有领导力的一家公司。
-- 计算机世界报
冠军档案
公司定位：中国消费品和零售业供应链前端解决方案和服务的领导供应商之一。
成立日期：1997年
上市日期：2006年在纳斯达克上市，是第一家在纳斯达克上市的中国软件公司。
营收规模：约1.4亿元
员工数量：600人
优势领域：快速消费品和零售行业的分销、物流、供应链系统。
发展目标：成为消费品和零售行业软件和服务的世界领导者之一。
4月23日，欧洲最大的服装零售商H&M位于前门大街的北京旗舰店开业了。对于很多北京的H&M粉丝来说，只有疯狂抢购才能发泄对H&M“迟到太久”的愤怒。去年，我就曾被一群神情紧张而兴奋的时髦青年裹挟着，在H&M的上海旗舰店忘乎所以地转了3个小时。面对上万种平价而新潮的服饰，如果你只买一件，都会因为过于理智而感到自卑。
H&M对于中国服装零售业来说，是一个需要小心的敌人，但是对于格局已定的中国零售业来说，H&M并不值得担心。最值得担心的倒是金融危机对国内消费信心的冲击、居高不下的供应链成本、沙漏一样悄无声息流失的客户以及越来越吃紧的资金链。
所谓“唇亡齿寒”，零售商们正在经历的阵痛也传导到零售业的IT供应商身上，IT供应商也该“随需应变”了。
不怕危机
“扎稳马步”
人们需要靠感冒来建立自己的免疫能力，中国市场也需要一次金融危机来进行优胜劣汰。如果想要活下来，你的现金流很重要，你的基本功很重要，你的马步很重要。如果你的马步没有扎好，可能就会万劫不复。
“以我个人的判断，金融危机冲击下的中国零售业还没到底。2月份国内零售业消费品的增长是11.6%，3月份可能会更糟，何时见底更难判断。”颜艳春在接受记者采访时表示，零售业中，传统的百货受到的冲击最大，而零售连锁百强企业受到的影响相对较小。
国内零售连锁百强企业的IT投资动向是零售IT业最重要的风向标，因为零售连锁百强企业占据整个零售IT投资70%以上的份额。在金融危机的形势下，国内零售连锁百强发展呈现出两大趋势: 一是店面扩张的速度放缓。根据2008年中国零售连锁百强的调查数据，百强企业门店总数增长10.6%，是10年来增幅最低的一年; 二是零售企业并购和重组步伐加快。
IDC零售业资深分析师章淑娟在接受记者采访时表示: “零售业开店的速度会放缓，但是其增长的态势并不会改变。所以零售IT的投资受到的影响不会太大。”颜艳春也表示，“虽然客户的开店速度会降下来，但是从我们的销售数据来看，软件许可证的收入还是在增长的。”
根据我们的了解，即使在金融危机的影响下，一些百强企业还在逆势扩张，加快了网络布点的步伐。比如，华润今年将有新开300家店的计划; 上海联华仍然有开店100多家的计划; 苏宁电器2009年将完成200家新店的开店计划; 物美2009年也将开7家大卖场—这给富基融通这样的零售IT方案提供商带来了一些机会，因为零售百强中，30%以上都是富基融通的客户。
“2009年下半年零售行业的并购和重组可能掀起新高潮，并引发信息化的重新布局。”章淑娟认为，零售企业销售压力的加大，以及强势企业所发动的促销价格战，将使行业内不具备规模优势的弱小企业濒临亏损甚至破产的边缘，成为被并购和重组的对象。“而零售企业并购重组之后，如何快速实现仓储、物流、供应链系统之间的优化和整合，将是零售商面临的最大挑战，也给零售IT商提供了新的机会。”
与零售业的情形相似，零售IT业也将是“大者恒大，强者恒强”。富基融通因为是上市公司，且手里还握着5000多万元现金，自然“手里有粮心不慌”。颜艳春对记者表示:“我们并不害怕金融危机，因为在严峻的经济形势下，那些真正有竞争优势的公司才会坚强地活下来。我们这么多年一直高歌猛进，但是很多基本功并没有做好，马步没有扎稳，现在正是我们重新练内功的机会。”
在市场好的时候拼命赚钱， 在市场不好的时候拼命磨刀，为复苏做准备。颜艳春认为，过去30年，中国是制造大国; 未来30年，中国一定是消费强国。去年，中国消费品零售总额是10.8万亿元，才占GDP的37％; 美国是70万亿元，占GDP的 70％，中国消费品零售业潜力巨大。“中国消费品业可能会成为仅次于金融的第二大行业，我们希望在这个市场里面提前做很多准备。” 颜艳春说。
不怕太小
“穷”行业也有“搞头”
10年前，很多大公司都在零售业里面玩，中软、方正、青鸟等都在做。但是慢慢地，他们就退出去了，因为这是一个比较穷的行业。但是现在，一些零售企业有钱了，开始穿西装、打领带、谈管理，这个行业开始“有点搞头”了。
即使没有金融危机，零售IT也是一个很穷、很难挣钱的行业。2008年中国零售业销售总额达到10.8万亿元，但是2007年只有0.08%的钱用于IT投资，整个零售业IT市场规模仅为70.7亿元，却有170余家供应商在其中分食，销售收入上亿元的行业软件商更是屈指可数—富基融通算是其中的翘楚，无论是从市场份额还是竞争能力来看，都处于领先者的位置。
“这是一个高度碎片化的市场。”颜艳春说。零售IT提供商“个头小”且过度分散，与中国零售行业本身市场集中度不高息息相关。根据中国连锁经营协会的相关数据，中国零售百强加起来的销售额为1.2万亿元，在10.8万亿元零售总额中仅占11％。“我们把全部百强企业都做完，也就是占有11％的市场份额，富基融通现在的市场份额是8％。”
在这样一个过于分散的市场里，挣钱很难，而软件企业要挣钱则是难上加难。“在一个订单里，硬件与网络如果占到3块钱，我们软件只有1块钱。”颜艳春说。
在银行业，一家银行就足以养活一个规模数亿元的IT方案提供商，但是在零售行业，却不可能如此。因为零售企业的利润太低，超市一般的利润为两三个点，像九州通这样的物流分销企业，利润只有1个点。10年前，包括中软、方正、青鸟等大公司都在做，但是慢慢地它们就退出去了。
颜艳春认为，对于零售IT业的玩家来说，无非有三种命运: 一是争取成为头三名; 二是在细分市场做第一名; 三是被整合掉，或者被迫关门。目前，排名前10位的IT提供商包括富基融通、Accenture、SAP、Oracle、IBM、长益、海鼎、润白、海信、奥博克，约占整体市场份额的30%到40%。这就意味着，大量的小而弱的IT供应商需要在夹缝中求生存，甚至难逃死亡的厄运。
“我们能够杀到现在，还能够站在这儿真的是不容易。”颜艳春喝了一口茶，颇为感慨。2001年富基融通接管了方正的零售软件业务; 2007年接管了青鸟的零售软件业务和团队。“在过去的27个月时间里，我们合并了五六家公司。由此可以看出，这个行业到现在仍然是一个不太容易挣钱的一个行业。”
但是随着中国零售企业逐渐做大做强，尤其是一些领先的零售企业上市融资之后，零售IT业开始“有点搞头了”，一些跨国企业也开始迫不及待地往里面杀。我们看到，最近两年像Accenture、SAP、Oracle这样的公司都在零售市场做了重大的布局。比如，Oracle就在全球市场共收购了包括Retek、ProfitLogic在内的4家零售软件公司。
“小个头”的中国IT提供商要与这些“大块头”竞争，首先得让自己变大变强，并购和重组无疑是一条捷径。富基融通在近年就展开了一系列的收购，但是频繁的并购也影响了富基融通的财务表现，甚至出现亏损。有分析人士就此言辞犀利地指出，“富基在做无机增长，换句话说，自己已经不长肉了，只能靠买来暂时让自己变大，但不是变壮。”
对此，颜艳春表示，从富基融通的并购路线图来看，第一步先做到1+1＝2，第二步才做1+1〉2。“第一步我们是成功的。我们的收入从2005年的3900万元增加到2008年的预计销售1.4亿元。有机增长仍然是最大的，并购给我们的财务贡献在25％左右。到去年底，我们整合后形成了一个行业、一个团队、一个解决方案，1+1大于2的影响将开始逐渐显现出来。我们现在刚刚开始，所以不要怕小。”颜艳春说。
不惜投入
跟着客户“下沉”
对那些地区零售商来说，强劲的对手已经“下沉”到自己的家门口。如果他们还靠土枪土炮打“游击战”，是根本玩不转的。他们一定需要更好的武器，打“阵地战”; 需要更好的解决方案，帮助他们与强敌抗衡。
2009年零售行业值得注意的现象是，外资超市开始重点开拓二三线城市，并利用目前开店成本较低的机遇加速扩张。其中，家乐福今年将新开28家，超过2008年22家的开店速度; 而沃尔玛仅今年1月就新开了17家店，已经接近2008年全年20家的水平，而且多分布在中西部的二三线城市。从区域分布看，二三线城市的销售增幅快于一线城市的情况较为普遍。2008年，有15家百强企业的销售增幅超过30%，其中8家总部在二三线城市。
跟着客户“下沉”，这是富基融通2009年一个重要的战略。“目前给我们贡献利润最多的也就是8个城市，而中国有几千个县级市，我们都没有覆盖到。因此，我们要下沉到二三线城市，覆盖零售和流通的客户。”
颜艳春透露，2008年富基融通就对二三级城市覆盖做了很多重要的部署，在研发队伍、技术支持、销售团队等方面的投资非常大。“现在二三线城市给我们的贡献只有18％，未来两三年，如果这一市场不能实现100%的增长，我们的团队就是失败的。”
颜艳春认为，现在二三线城市的地区零售商也需要世界级的解决方案，也需要了解在一线城市的零售企业的管理经验，所以富基融通把过去12年总结出来的一些好的经验带下去，以提升他们在本地区的竞争能力。而区域零售商客户群的拓展，也可以让富基融通实现更快速的发展。
但是我们知道，在地区也有很强势的零售IT方案提供商，富基融通如何和他们进行竞争？“要么跟我们合作，要么就成为我们的敌人。”颜艳春暗示，在区域市场，富基融通可能会通过并购的方式，与地区IT方案提供商进行整合。
不怕改变
IT系统会“看病”
啤酒为什么卖得快，因为啤酒杯是透明的。啤酒促销小姐的眼睛永远盯着你桌子上面那几个杯子，不用猜，随时续杯，这是一种“拉式”的供应链。而茶杯是不透明的，所以续水是按时按点进行，它是一种被动的“推式”的供应链。
“为什么ZARA和H&M是全球服装行业最赚钱的两大零售商，因为从提交订单到全球铺上货，ZARA只需要15天时间，H&M只需要20天时间。中国的零售商要赢得竞争，一定要走精益流通、精益物流、精益供应链、精益经营的道路。”颜艳春表示。
冠军
我们只盯住客户
实际上，在金融危机的形势下，很多零售商都把供应链管理放在当务之急。在最近的一次零售业论坛上，中国连锁经营协会秘书长裴亮表示: “企业要确保经营安全和供应链安全，确保成本可控。”物美集团董事长吴坚忠也表示: “在新的经济形势下，作为零售企业，我们需要做好最基本的工作，夯实店面、商品、食品安全等管理，优化供应链。” 河北惠友集团董事长张健也谈到，“要向采购供应链环节深挖潜力”。
那么，零售商需要什么样的供应链呢？答案就是“透明化”的供应链，这是目前零售IT方案商最值得注意的动向。传统的供应链是一个靠“猜”的供应链，一套好的供应链管理系统能够使得从下订单开始到门店销售，整个过程做到“工序化”和“透明化”，整个供应链的流转过程是“可视的”。
富基融通和IBM合作为北京燕沙商场实施了名为“蓝色引擎”的项目，在实施该项目之前，燕莎商场一张定单的平均处理时间至少是两天，而现在，整个定单流转的时间为4个小时，这就是“透明化”的供应链带来的成效。
除了跟随零售商供应链管理需求的变化而改变之外，IT方案商应该让传统的前端系统也变得更加“智慧”。富基融通就曾联合IBM为苏宁电器部署了一个非常快速的前端系统，连接上千家门店。过去苏宁要部署一个促销，可能一个星期都做不完，但是现在，一个品类的产品的促销方案下达，可能两个小时就能到达所有店面，这种快速响应就是来自更加智能的IT系统的支撑。
颜艳春认为，IT公司也需要转型，不能老去“卖药”，而是要会“诊断”。比如一个客户有3个月不来商场了，也就是说这个客户信息在“衰竭”，这是为什么呢？可能是价格太高、可能是食品的鲜度不好、可能是产品陈列不好。以前总是去猜，但是如果给零售商提供一套IT系统，就可以科学地分析客户流失的原因，找到问题的根源。“如果往这个方向去做，像我们这种公司将来才有机会做到100亿元，而不是现在这个规模。
[u]我们从来不会紧盯着竞争对手。因为你盯着竞争对手，有的时候会很绝望，你盯着盯着就会发现没有目标了。
我们只盯我们的客户。而要把客户盯得住，就需要专[/u]注。打个比方，有10只兔子跑到街上来，如果你盯住一只，晚上肯定有兔子肉吃。这就是我们为什么一直呆在消费品行业的一个简单的道理。
有的公司制定战略是跟着钱走，有钱的地方就是战略的方向。真正有战略的公司是先有一个喜马拉雅山，然后制定自己的路线图，你所有的行动都是指向那个目标。如果你盯着竞争对手，可能就会远离你的目标。
我经常告诉我们的一些同事，我们要关注客户3年～ 5年后的战略蓝图是什么，我们有没有准备好？如果没有准备好，又回去扎马步，扎好了以后，那个客户3年以后仍然是我们的，这个行业仍然是我们的。如果我们想成为零售行业又一个SAP，亦步亦趋地跟着它，我们就完了，因为我们不可能成为SAP。
我心目中的喜马拉雅山，是希望三四年以后，富基融通成为这个行业里面真正受人尊重、有影响力、有领导力的一家公司。
-- 计算机世界报