经分享了多篇有关于执行力的文章，其中我们强调了执行力的重要性，也分享了执行力的办法，今天，谈一谈执行前、执行中、执行后，我们又需要做那些工作，我用思维导图的方式来简述一下文章的大纲。
执行前，我们需要做的准备工作有：
1、明确目标
哈佛大学还有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。调查对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人。调查结果发现：27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰且长期的目标。经过25年的跟踪研究，结果发现他们的生活状况及分布现象有一定规律：
3%有清晰且长期目标的人，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。25年来他们都朝着同一方向不懈地努力，25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，其中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英；
10%有清晰但目标比较短期的人，他们的共同特点是：短期目标不断被达成，状态稳步上升。他们大都生活在社会的中上层，成为各行各业的不可或缺的专业人士；
60%的目标模糊的人，几乎都生活在社会的中下层，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩；
剩下的那27%的没有目标的人，几乎都生活在社会的最底层，他们的生活过得都不如意，常常失业，并且抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。
为什么师出同门，却有着不一样的人生，故然与个人的努力相关，同时，我们还需要明白目标就是方向，如果没有目标，我们要往那里努力呢？同样，今天我们要想达到执行百分百，我们连执行的目标都明确，我们又将如何开展呢？
2、全面分析
在前文“会算帐”中，已经详细解释一个理念：精细化的管理是可以降低决策的风险的。此处，我们不多言。
3、计划可操
您制定计划都会考虑哪些问题？我平时在计划时，为了保证自己的计划可操作性，一般会考虑六个问题：
何故——为什么做？今天我们为什么要做这项任务，是因为完成了这项任务，就促进了另一项任务完成吗？还是这项任务来自于医院的要求？等等。
何故注意：有必要吗？检验一下，是不是这项工作只是看起来对工作有益，其实是在做无用功。
何事——目标是什么？这项任务的目标是什么。
何事注意：思考此项工作与医院发展的总体目标，与科室发展的阶段性目标有没有关系。
何地——在哪里工作？以医院品牌宣传为例，我们要考虑，医院品牌宣传工作是在医院内部开展比较好，还是到医院外部开展的好。如果我们解决医院外部开展好，我们选择的宣传方式为义诊，我们又需要考虑，去什么地方开展好！如果我们义诊的重点是内科，那么去老小区就比较好！如果我们是去开展妇科、儿科的义义诊，那么去新小区是一个不错的选择。
何地注意：与何处有关？我们的工作多数不是一个科室，一个部门可以完成的，多数医院的工作都需要我们多科协作一起来达成。那么，我们就需要考虑，我们的这项工作将会需要那些部门的支持。
何时——何时工作？我们准备开始的时间是什么时候！整体任务的“工期”是多长，这些我们都需要提前考虑到！
何时注意：完成时间。没有期限的工作，往往要依靠个人意愿来达成，而员工的个人意愿又非我们所能控制。于是，我们在制定计划时，必须明确任务的完成时间。
何人——由谁做？所有的工作都是由人来做或者由人来主导的。因而，谁来做就显得很重要了。往往我们管理者在进行选择时，会出现看看这个也不太好，看看那个也不行的尴尬场景。没有不好的下属，只有不好的领导。正是因为下属的能力有限，才更需要领导的整合能力。我们只需要做出一个最优的组合即可，那可能尽如人意。
何人注意：与谁有关，职责是什么？我们确定这项工作以某一个员工为核心后，还要做到“扶上马，送一程”。我们不是选择了一个人，而是选择了一个有着明确职责的工作团队。
如何——如何开展工作？如何衡量工作？我们管理人员要引导下属开展工作，我们就需要对工作有一个“圈定”。最简直，最直接的圈定方法就是绩效。
如何注意：花多少资源？用什么策略？如何衡量？
4、树立信心
此处有两点意思：一是，管理人员自己要对任务充满信心，如何我们自己都不相信能够完成，那么，下属又怎么会全力以赴。二是，管理人员要激励下属，让下属充满信心。
5、执行培训
在多年的管理工作中，我们总会想：为什么下属总是不能够很好的去领会我们的意图。后来发现，我们管理者在下达任务的时候，只会说“一个抽象的结果”。但是这个抽象的结果，却需要我们的下属“具体的做出来。”那么，从抽象的结果到具体的做出来之间，是非常容易因为我们的角色不同，定位不同，出发点不同等等因素而产生差错的。于是，开始强调执行前对执行培训的重要性，在执行前，我们要告诉所有执行人：执行的目标是什么？我们大家做什么？你做什么？我干什么？你的那一些工作对我的工作开展有影响？我的那一项工作做不好，会耽误你的工作进度？当出现问题时，我们如何去处理？等等。把可能产生差错的方面“扼杀”在萌芽之中。
执行中，我们需要注意的工作有：
1、有效授权
有效授权要具备四个条件：
①向谁授权？授权人对授权的意愿如何？授权人的能力如何？
②授权范围？我们在授权前要考虑清楚，自己准备授出那些权力。授权人与授权人之间，有没有权力的相关制约。没有制约的权限容易诱人犯错。
③授权控制？授权前就要想好，授权的控制问题，对授权人不能控制，对授权权限不能控制，对授权的工作目标不能控制，那就不要授权。
④差错处理？当我们授权给人时，一定不希望他的工作出现差错，同时还应该明白，授权人的工作出现差错也是很正常的。那么，我们在授权时，要时刻关注授权人的工作开展（注意此处是时刻关注，不是时刻过问），一旦出现差错我们就要采取必要的措施，降低对整个工作的损失。
2、严肃纪律
在进行医院执行力训练的过程中，聚智道曾多次强调的就是严肃的纪律性的“热炉效应”。热炉效应是指组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚。它是由于触摸热炉与实行惩罚之间有许多相似之处而得名。热炉效应或热炉法则带有警示性、一致性、即时性和公平性四个原则。
3、全面控制
计划制定下来后，各个科室的员工进行依照计划开展工作。那么，工作开展的情况如何？每个科室，每个员工的工作进度如何？计划执行过程中有没有遇到什么问题？这些问题我们是如何处理的？处理的结果对原执行目标有没有影响？等等这些问题代表着执行控制的冰山一角。执行要想达到全面控制，就需要我们做到层层落实，事事控制，检查有果。
层层落实，高层领导从医院的执行的全局上去落实科室的工作执行情况，中层干部从科室的任务进度上去落实员工的工作完成情况，基层员工从自查自纠的角度上去落实自己的工作执行情况。
事事控制，海尔今天的成就与它有一个著名的OEC理论是分不开的。OEC理论很好的诠释了事事控制的最高境界，简单的说OEC就是每一天、每一个人、每一项工作都在全面的控制和清理中。因所涉内容较多，馨贤将在后期，单独写一文分享与大家。
检查有果，为什么检查容易走形式，很大的一个原因就是我们管理者有错在先。本身自己对检查就不是很“较真”，遇到检查出现问题时，又容易“看人下菜碟”，检查要么没有结果，要么检查结果不透明，不公正，这样都会影响医院的执行。
执行后，我们需要考虑的问题是：
总结——整理——计划
执行后我们不仅仅是要对现在工作的小结，更关键的是要把我们工作的重点放在持续改进上。那么，总结时，请多关注可以改进的地方，而不是“死抓住错误不放”。错误已经造成，念念不忘也改变不了什么，还不如把精力放在，避免错误再次发生更“合算”。整理时，请静下心来，整理工作往往工作量大，又繁琐，比较枯燥，需要我们耐心去进行。大胆假设，小心求证，是整理工作的要点。计划时，要上升一个台阶，一次比一次要求高，一次比一次的能力强，才能一次比一次干的好。
医院的执行力这个“持续性问题”，不仅仅显示着执行力的重要性要“持续性强调”，还告诉我们对执行力的操作要“持续性提高”，更是预示着执行力对医院的作用是“持续性促进”。
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