医院管理人员的修炼(十)——“强执行”

经分享了多篇有关于执行力的文章,其中我们强调了执行力的重要性,也分享了执行力的办法,今天,谈一谈执行前、执行中、执行后,我们又需要做那些工作,我用思维导图的方式来简述一下文章的大纲。

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执行前,我们需要做的准备工作有:

1、明确目标

哈佛大学还有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。调查对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人。调查结果发现:27%的人没有目标;60%的人目标模糊;10%的人有清晰但比较短期的目标;3%的人有清晰且长期的目标。经过25年的跟踪研究,结果发现他们的生活状况及分布现象有一定规律:

3%有清晰且长期目标的人,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。25年来他们都朝着同一方向不懈地努力,25年后,他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士,其中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英;

10%有清晰但目标比较短期的人,他们的共同特点是:短期目标不断被达成,状态稳步上升。他们大都生活在社会的中上层,成为各行各业的不可或缺的专业人士;

60%的目标模糊的人,几乎都生活在社会的中下层,他们能安稳地生活与工作,但都没有什么特别的成绩;

剩下的那27%的没有目标的人,几乎都生活在社会的最底层,他们的生活过得都不如意,常常失业,并且抱怨他人,抱怨社会,抱怨世界。

为什么师出同门,却有着不一样的人生,故然与个人的努力相关,同时,我们还需要明白目标就是方向,如果没有目标,我们要往那里努力呢?同样,今天我们要想达到执行百分百,我们连执行的目标都明确,我们又将如何开展呢?

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2、全面分析

在前文“会算帐”中,已经详细解释一个理念:精细化的管理是可以降低决策的风险的。此处,我们不多言。

3、计划可操

您制定计划都会考虑哪些问题?我平时在计划时,为了保证自己的计划可操作性,一般会考虑六个问题:

何故——为什么做?今天我们为什么要做这项任务,是因为完成了这项任务,就促进了另一项任务完成吗?还是这项任务来自于医院的要求?等等。

何故注意:有必要吗?检验一下,是不是这项工作只是看起来对工作有益,其实是在做无用功。

何事——目标是什么?这项任务的目标是什么。

何事注意:思考此项工作与医院发展的总体目标,与科室发展的阶段性目标有没有关系。

何地——在哪里工作?以医院品牌宣传为例,我们要考虑,医院品牌宣传工作是在医院内部开展比较好,还是到医院外部开展的好。如果我们解决医院外部开展好,我们选择的宣传方式为义诊,我们又需要考虑,去什么地方开展好!如果我们义诊的重点是内科,那么去老小区就比较好!如果我们是去开展妇科、儿科的义义诊,那么去新小区是一个不错的选择。

何地注意:与何处有关?我们的工作多数不是一个科室,一个部门可以完成的,多数医院的工作都需要我们多科协作一起来达成。那么,我们就需要考虑,我们的这项工作将会需要那些部门的支持。

何时——何时工作?我们准备开始的时间是什么时候!整体任务的“工期”是多长,这些我们都需要提前考虑到!

何时注意:完成时间。没有期限的工作,往往要依靠个人意愿来达成,而员工的个人意愿又非我们所能控制。于是,我们在制定计划时,必须明确任务的完成时间。

何人——由谁做?所有的工作都是由人来做或者由人来主导的。因而,谁来做就显得很重要了。往往我们管理者在进行选择时,会出现看看这个也不太好,看看那个也不行的尴尬场景。没有不好的下属,只有不好的领导。正是因为下属的能力有限,才更需要领导的整合能力。我们只需要做出一个最优的组合即可,那可能尽如人意。

何人注意:与谁有关,职责是什么?我们确定这项工作以某一个员工为核心后,还要做到“扶上马,送一程”。我们不是选择了一个人,而是选择了一个有着明确职责的工作团队。

如何——如何开展工作?如何衡量工作?我们管理人员要引导下属开展工作,我们就需要对工作有一个“圈定”。最简直,最直接的圈定方法就是绩效。

如何注意:花多少资源?用什么策略?如何衡量?

4、树立信心

此处有两点意思:一是,管理人员自己要对任务充满信心,如何我们自己都不相信能够完成,那么,下属又怎么会全力以赴。二是,管理人员要激励下属,让下属充满信心。

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5、执行培训

在多年的管理工作中,我们总会想:为什么下属总是不能够很好的去领会我们的意图。后来发现,我们管理者在下达任务的时候,只会说“一个抽象的结果”。但是这个抽象的结果,却需要我们的下属“具体的做出来。”那么,从抽象的结果到具体的做出来之间,是非常容易因为我们的角色不同,定位不同,出发点不同等等因素而产生差错的。于是,开始强调执行前对执行培训的重要性,在执行前,我们要告诉所有执行人:执行的目标是什么?我们大家做什么?你做什么?我干什么?你的那一些工作对我的工作开展有影响?我的那一项工作做不好,会耽误你的工作进度?当出现问题时,我们如何去处理?等等。把可能产生差错的方面“扼杀”在萌芽之中。

执行中,我们需要注意的工作有:

1、有效授权

有效授权要具备四个条件:

①向谁授权?授权人对授权的意愿如何?授权人的能力如何?

②授权范围?我们在授权前要考虑清楚,自己准备授出那些权力。授权人与授权人之间,有没有权力的相关制约。没有制约的权限容易诱人犯错。

③授权控制?授权前就要想好,授权的控制问题,对授权人不能控制,对授权权限不能控制,对授权的工作目标不能控制,那就不要授权。

④差错处理?当我们授权给人时,一定不希望他的工作出现差错,同时还应该明白,授权人的工作出现差错也是很正常的。那么,我们在授权时,要时刻关注授权人的工作开展(注意此处是时刻关注,不是时刻过问),一旦出现差错我们就要采取必要的措施,降低对整个工作的损失。

2、严肃纪律

在进行医院执行力训练的过程中,聚智道曾多次强调的就是严肃的纪律性的“热炉效应”。热炉效应是指组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚。它是由于触摸热炉与实行惩罚之间有许多相似之处而得名。热炉效应或热炉法则带有警示性、一致性、即时性和公平性四个原则。

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3、全面控制

计划制定下来后,各个科室的员工进行依照计划开展工作。那么,工作开展的情况如何?每个科室,每个员工的工作进度如何?计划执行过程中有没有遇到什么问题?这些问题我们是如何处理的?处理的结果对原执行目标有没有影响?等等这些问题代表着执行控制的冰山一角。执行要想达到全面控制,就需要我们做到层层落实,事事控制,检查有果。

层层落实,高层领导从医院的执行的全局上去落实科室的工作执行情况,中层干部从科室的任务进度上去落实员工的工作完成情况,基层员工从自查自纠的角度上去落实自己的工作执行情况。

事事控制,海尔今天的成就与它有一个著名的OEC理论是分不开的。OEC理论很好的诠释了事事控制的最高境界,简单的说OEC就是每一天、每一个人、每一项工作都在全面的控制和清理中。因所涉内容较多,馨贤将在后期,单独写一文分享与大家。

检查有果,为什么检查容易走形式,很大的一个原因就是我们管理者有错在先。本身自己对检查就不是很“较真”,遇到检查出现问题时,又容易“看人下菜碟”,检查要么没有结果,要么检查结果不透明,不公正,这样都会影响医院的执行。

执行后,我们需要考虑的问题是:

总结——整理——计划

执行后我们不仅仅是要对现在工作的小结,更关键的是要把我们工作的重点放在持续改进上。那么,总结时,请多关注可以改进的地方,而不是“死抓住错误不放”。错误已经造成,念念不忘也改变不了什么,还不如把精力放在,避免错误再次发生更“合算”。整理时,请静下心来,整理工作往往工作量大,又繁琐,比较枯燥,需要我们耐心去进行。大胆假设,小心求证,是整理工作的要点。计划时,要上升一个台阶,一次比一次要求高,一次比一次的能力强,才能一次比一次干的好。

医院的执行力这个“持续性问题”,不仅仅显示着执行力的重要性要“持续性强调”,还告诉我们对执行力的操作要“持续性提高”,更是预示着执行力对医院的作用是“持续性促进”。

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