众所周知，维护是项复杂的工程。在2012年9月19日至20日举行的“流程工业工程与维护年会”上，在面对如何争取改进项目预算时，许多维护经理都显得束手无策。而事实上，当进入决策流程后，财务预算是项目是否能获批的关键因素。
一旦遇到这个问题，维护经理往往会立马”缴械投降”，选择沉默。加之老板们严肃的习惯性质问：”难道没有这个东西我们就没法工作了？”，瞬间终结了双方尚未开始的可行性讨论。
维护经理们认为，他们无法保证项目是否能取得既定的财务目标。在他们看来，维护工作是为了规避风险（预防可能而非必定会发生的损失），无法量化为账面数字。其实，在如今的市场经济环境下，管理层所做出的任何决策都必须以财务为导向（收益、成本预估、预算、绩效目标）。况且，人们也明白，无论什么项目都不可能百分之百地将预计转化为现实。
一方面来说，避免曾经发生过的（由停机造成的）重大生产损失并非是潜在的收益来源。而另一方面，直接维护成本的下降也非衡量项目成功与否的可靠指标。例如，国内某大型客户曾向我们求助：公司CEO发现他们当年的维护花费仅为预算的50%！此举虽然在金融危机时期为公司省下了一笔可观的费用，但却为企业的整体生产运营埋下了巨大的故障隐患。
回到上文，在谈判受挫后，维护团队一般不再会发起改进议案。在此情况下，企业管理层需亲自推动项目的开展和落实，维护团队只在一旁协助。如在上述案例中，由于工厂经理自作聪明削减成本，导致集团CEO事必躬亲地来督促工厂改进工作的执行。
在准确理解企业决策流程和投资回报（ROI）预估过程中允许存在的误差后（无法做到精确估算），我们建议从以下三点入手来系统地衡量项目的可行性：
1、 对现状开展评估，明确潜在的收益空间
2、 研究其他类似项目所取得的投资回报（ROI）
3、 控制项目实施，降低潜在风险
值得注意的是，以上三点需结合运用。
1、对现状开展评估，明确潜在的收益空间
在中国工业发展特定的大环境下，由于维护工作得不到应有的重视，取得投资回报实则要比想象中简单很多。这不是妄自菲薄，相反，身为维护人，我们应为自己对企业运营所起到的关键性作用而感到骄傲！
对于中等规模的工厂，投资回报主要体现在规避各类损失（即下文冰山图的底部）。而像外包商费用、减少直接成本等则是大型工厂实现ROI的主要渠道。换言之，根据不同的资产设备类型、服役年限、组织规模和其他特定问题，客户所能达到预计收益的能力和潜力都不尽相同。根据经验，即使是高度先进的西方工厂，间接成本的节约空间也只是直接成本（冰山上下部）的7倍左右（这个数字在国内通常可以超过10）。
基于我们的方略，在项目开始前，喜科会为客户开展一次初步的评估调研：亦可是简单的实地考察，粗略估计项目的潜在收益，或者是全面的深入审计（需时数周）从而得出详细的ROI结论。而审计服务的具体内容和范围则取决于企业对于投资回报的重视程度以及对前期调研的成本投入（此项服务并非免费。但喜科绝对是国内极少数能提供此类高附加值专家咨询服务公司中的佼佼者）。
就武汉某汽配公司而言，通过转变传统的”救火式”工作、重新提升预防性维护并同时降低不必要的损失等举措，使得企业取得了显著的经济收益。
通过改进预防性维护来降低设备的故障率，在第一年就为工厂节约了37.5万元人民币。如加上其同等规模的新厂，这笔费用可达75万元人民币。但这不包括比较难以量化的生产损失的降低，以及优化备件和采购后所实现的其他收益。同时，该企业另一项审计结果（30万-45万）也证实了上述数字的可靠性。项目在一年之内便取得了投资回报。
而在对某大型造纸厂进行全面审计（两名工程师驻场一周与工厂不同部门协同工作）后，调研结论不但得到了业主的高度赞同，集团董事会也立即拍案批准了该改进项目的实施。
通过实施缜密的预防性维护计划（工厂之前没有），维护团队计算出每年可为工厂减少2.23至3百万人民币的损失，足以收回该改进项目的成本。此外，项目的执行还能为未来的IT建设打下良好的基础（节省了SAP PM项目实施的时间与咨询费），而其对应的经济收益大致占到项目成本的50%左右。
2、研究其他类似项目所取得的投资回报（ROI）
许多系统供应商都有一套预先准备好的投资回报数据（一般是指能降低备件成本的15%到30%），但这完全与实际情况大相径庭。最明显的漏洞就是，这些数据莫名其妙地均以美元为结算单位（请问，您在国内有用美元购买过任何商品或服务吗？），又或者是降低所谓的加班成本（再问，有多少国内工厂会支付员工们的加班工资？）。几年前，我们曾对其他CMMS厂商的课件做过一次研究，发现他们的ROI数据都是从网络上摘录下来的。因此，希望业主们下次在面对这些数据时能保持客观、冷静的态度。
另一方面，想获取客户的项目数据和投资反馈也不是一件容易的事。这也就是上文第三点中提到的：一定要控制项目的实施过程，从而降低潜在的风险。在此，我们也强烈建议您对供应商，尤其是对我们，务必要采取这样的严谨的工作态度。而经过多年的努力，喜科已撰写了一系列的经典案例并都附以详细的投资收益和参考数据。
投资回报收益案例参考：
立足于深圳，长城物业集团（CCPG）是一家专业从事物业管理的大型专业服务供应商，其管理的商业楼宇和民用住宅遍布全国各地。点击这里了解详细客户案例。在实施了喜科基于云计算的物业管理系统（CCPG内部称为”PMS”）和bluebee®移动解决方案后，基于该项目，长城物业得出了以下数字：
– 每年节约下的劳动力成本高达3000万元人民币（劳动力支出占长城物业运营成本的70%）
– 间接收益难以量化：例如提高了服务水平、辅助了企业业务增长、开拓了全新的服务范围（节能服务）等
值得注意的是，作为一家服务供应商，长城物业不拥有其服务对象的设施设备，因此业主的营业亏损并不是他们直接关注的重点（例如，资产置换是业主的责任，而非长城物业自己；而通过开展改进项目帮助业主取得可衡量的经济收益反而能增加其业务的利润空间）。长城物业也是多站点组织中实现节能增效的典型案例。
上海依视路是家专业生产光学镜片的公司。点击这里了解具体案例。 在实施CMMS系统后的两年内，项目收益如下：
–平均无故障时间（MTBF）增加了30%
–第一年停机时间减少13%，第二年减少38%
■ 出于保密原因，我们在这里无法透露这些改进具体实现了多少间接收益（避免损失）。但计算该数值可以套用一个公式即：将减少的停机时间乘以停机成本/损失。由此，您也可根据自己工厂的情况来进行计算比较。
–月度成本（除去衡定的劳动力成本）从2011年的80.2万（其中的19%用于预防性维护）降低到2012年至今的58万（预防性维护占43%）。由此不难发现，只要功夫深铁杵磨成针！预防性维护的投入永远要少于纠正性维护。假设继续保持这样的势头，预计到年底，工厂可比上一财年节省近260万元人民币。
在此案例中，投资回报主要是归功于对间接成本（避免损失）的优化。因此可以看出，仅仅削减直接成本是远远不够的！
诺基亚北京工厂是诺基亚众多海外手机生产基地之一。了解具体案例，请点击这里。该项目遵循着严格的分阶段实施方法，每个阶段都设有必须获得的ROI指标，从而衡量项目是否能继续开展。在第一阶段后，主要收益如下：
– 故障率降低15%（目标7%）
– 平均无故障时间增加12.7%（目标5%）
– 库存准确率从67%增加到96%（库存金额保持不变）
对于诺基亚而言，财务信息是他的高度机密。我们无法获得具体的停机成本，因此也难以计算相关的投资回报（某些读者可根据行业情况自行进行估算）。但初步估计，该项目可为工厂节约每年50万人民币的劳动力成本，这才是真正的冰山一角。
仅通过节能这一项工作，汽配供应商武汉博泽在一年内便实现了投资回报。点击阅读该客户案例了解项目大致情况。从其财务部门出具的财务报表可以看出，能源消耗和停机时间都有着显著的降低。
上述计算没有涉及工厂欲增加产能而组建新的团队所增加的额外维护成本。需要强调的是，直接成本的下降固然很好，但其并非项目的真正目标。管理团队更应注重潜在的、难以估量的、有更大节省空间的间接成本。但同时，缺乏直接成本回报的项目亦更难获得上层管理团队的批准。
3、控制项目实施，降低潜在风险
以上案例中所引用的数字均真实可靠，绝非我们自己的臆想和杜撰。尽管出于种种原因，客户们不愿过多地谈论投资回报，但我们希望有越来越多的人可以关注起这一话题。
说到这里，不得不进入本文的最后一个章节即：如何进行项目管理。为降低潜在风险，并更快地获得领导的批准，就像诺基亚一样（详细案例见上文链接），我们建议可将改进项目拆分为数个细分阶段，并为每个结点附以明确的项目范围和可衡量的目标。此外，每个阶段结束后，还需对项目下阶段的可行性进行考核。
但我们也发现，这种”分步走”的项目管理模式又与普通工程师所希望的”系统功能要越多越好”的理念背道而驰，还制约了”喜欢议价”的公司采购。举例来说，如果将一个CMMS项目划分为若干个阶段，那第一步就是要记录所有的设备故障（原因和后果），但工程师此时会提出，希望可以用系统来进行计划和工作的管理，甚至还会有许多与首阶段改进目标不相关的各种需求。再看采购部门，无论项目最终是否能取得收益，他们由始至终所关心都只有价格而已。一旦出现这种局面，那工厂领导和高层就应及时介入并掌控项目的立项、范围和目标。
总结
喜科的经验证明，开展维护项目的最佳途径就是由维护经理向公司管理层提议一项严格以投资回报为驱动的项目实施方案。
– 该提案必须以前期调研为基础，并结合国内其他工厂的类似经验
– 提案中估算的数据无需100%精确但必须现实合理（高层管理者能够理解）
– 投资回报年限最好设定在一年之内
– 分阶段、分目标开展项目实施，严格管控过程，降低潜在风险
如果您是维护经理，如果您正为无法推进改进项目而发愁，我们可辅助为您制定方案，有策略地来说服您的领导。
如果您是高级管理人员，我们可指导您已习惯被动应对的团队合理开展工作并调动起他们的积极性，从而建议出可行的改进计划。