应对颠覆性变革挑战-2015-12期

互联网和全球化-文化大环境下，大公司在颠覆性变革的来临之际，却在处理这些挑战时失败。这一原因，不是说：1.公司未见挑战的来临2.也并非缺少应对变革的资源（管理人员，产品组合，技术知识，雄厚的财力）。根据克莱顿·克莱斯坦森和迈克尔·奥弗多尔夫的阐述，公司之所以在应对颠覆性变革时的失败，是因为公司缺少一种思维习惯：向思考个人能力一样，思考组织的能力。而在其文章中，阐明了以下几个方面：

1. 如何识别公司在组织层面的核心能力以及检视公司在壮大时的核心能力的变化。

2. 在颠覆性变革下，哪些改变是组织有能力应变的，哪些不是。

作者发现下列三大因素影响公司的组织能力：

1. 资源 2. 流程 3. 价值标准

资源-即公司有能力做的：

人力，设备，技术，资金等有形资产

产品设计，信息，品牌，供应商关系，分销商，客户等无形资产。

优质资源，增加应对颠覆性变革的成功几率。但这个不是唯一的因素。

流程：指员工互动、合作、交流、做出决定，以将资源转化为价值更高的产品和服务模式。【正式流程，可见的，像产品开发，制造，和预算控制等有正式文件定义和说明】【而非正式流程，是随着时间的推移而形成的常规工作或工作方式】

价值标准：一系列决定优先次序的准则。【其他作者可能定义该词时含有一定的道德内涵】

训练组织全员的独立判断优先次序的能力，而这些优先次序的能力应该和公司的战略大方向和商业模式保持一致。【清晰，稳定的价值标准是否贯彻到整个组织中】

文中提及的价值标准有两类：

1. 可接受毛利润的判断方式【增添特色，随之增加成本

2. 机遇大小-规模是判断机遇有无吸引力的先决条件。也就是说让小公司心动不已的机会对大公司却缺乏足够的吸引力。公司壮大后，就丧失了进入小规模新兴市场的能力。【价值标准的驱动，而非公司内部资源的匮乏】

组织创始阶段，重点是人才。随着时间推移，组织能力重心向流程和价值标准转移。 【流程变得清晰，这个得益于反复的完成任务；其次，商业模式的逐渐成型，何种业务处于最高位置也日渐明朗】---保持产品研发流程，创造一系列热卖产品，而非依赖单一产品的销售。

质量控制，运输及服务上缺乏有效流程也会湿公司陷入运营困难的状态

如果公司的核心能力根植于流程和价值标准而非资源时，人才流失在对公司的负面影响将最小化。

所以，从创业开始的小公司，其依赖的因素从人才，逐渐转移到流程和价值标准，最后演变到公司文化。

持续性创新VS颠覆性创新：

持续性创新：通过技术的不断改进，让产品的性能和服务的性能超过主流市场用户目前看中的性能。

颠覆性创新：引进新产品或服务，打开崭新的市场。提供的性能可能比不上原来的产品或者服务。

“资源-流程-价值标准”这一组织能力框架解答了大公司不推出颠覆性创新，或者对其束手无策。【价值标准，成本结构】

对于大公司来说，如何培养应变能力？

1. 在公司内部创造新的组织结构，用于开发新流程。【重量级团队】

2. 从现有组织中衍生出独立组织，用于开发出解决新问题的新流程和价值标准。【以下条件下可用：1.颠覆性创新需要不同的成本结构，以获得盈利和竞争优势 2. 当前面临的机遇对于公司总体所需增长影响不大】

3. 收购一家流程和价值标准与新任务匹配的公司。【整合？抑或保持其独立性？需要剖析被收购公司的能力根植于组织能力框架的哪个方面】

问自己：

1.组织内的常规流程是否适应新问题？

2. 在组织价值标准的作用下，解决新问题是需要优先考虑的事项吗？

“保证人才被配置到能力优秀的组织中。”

“按需选择工具”