一家破产企业给管理者的启示：把嘲讽下属当作管理工具，大错特错
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威廉坐在台下，听著安隆（Enron）创办人肯尼斯．雷伊（Kenneth Lay）的演说。突然，他发现报告的数字有错，但威廉选择默不作声，因为上一个指出老板错误的人，已经被开除了，理由是过于愚蠢。
直到安隆倒闭之前，内部员工每个都在“装聪明”，对错误睁一只眼闭一只眼，导致内部舞弊丛生，2001 年宣告破产。
许多管理者有一个迷思，认为自己要什么都懂，同仁才会认为自己可靠。所以他们只好隐藏自己，戴上一副强悍、不表露情绪的面具。更极端的领导者，把职场的角色一分为二，不是赢家就是输家，不是「加害人」就是「受害者」。因为不想受欺负，就得欺负别人，所以将挑毛病变成一种管理工具，像是，当众批评下属、公开谴责。
《敢于领导》（暂译，英文书名为《Dare to Lead》）指出， 这种以嘲讽、霸凌引发部属自卑感来管理的方式，称为“盔甲领导”（armored leadership） ，因为不想被伤害，所以干脆把自己变成刺蝟。
承认失败不代表懦弱，展现脆弱更能启发员工
但是正如同安隆公司的下场，盔甲领导的缺点显而易见。《哈佛商业评论》的一篇文章〈火、雪球、面具、电影〉中举例，德国美容公司拜尔斯道夫（Beiersdorf）的董事总经理克莱顿．巴斯罗梅茨（Clynton Bartholomeusz）发现，公司每一个人都依赖他做决定，他希望部属能多负起一点责任，却不知道该怎么做。
经过 360 度调查后，他才知道，原来一直以来他都强调自己的成功，并要员工照著他的话去做，才导致员工习惯听命行事。
所以，他在年度会议上，公开谈论自己的失败，并告诉团队他需要大家的帮助才能领导公司。透过展露自己的脆弱，并在接下来两年，将发言权交给员工，运用沉默和开放式问题领导团队，6 年后他的公司超越竞争对手。
另一种自认强悍的领导者，认为自己可以驾驭不确定性。
混淆了“系统性”和“关系"的不确定性。前者像是投资理财、发射火箭的轨道，必须降低非人为错误的可能性；但产业常见的困扰，像是如何保证银行从业人员的道德，以及领导者的作为，却是关係的不确定性，这些都需要透过承认脆弱、建立信任来解决。
一位澳洲前几大财富管理公司的负责人，工作时非常冷漠，凡事讲求数字、证据，不看重与部属之间的关係，导致员工流动率高。
后来，这位领导者在一次会议中谈他对这个行业的热情，以及他的个人故事。这次分享得到前所未有的掌声，在接下来的几个月，员工离职率明显下降。
3个 步骤培养同理心，和同事建立良好关系
其实， 领导不见得要靠强悍，也可以凭借同理心，培养相互信赖的关系。 《我已经够好了》引用英国护理学者泰瑞莎．怀丝蔓（Teresa Wiseman）的两个建议练习同理心：
以他人的眼光来看世界：
布朗建议，可以练习”角色取替“（perspective taking），从多重视角来看世界，这些视角代表我们是谁，以及我们观看世界的观点。
不评判：
心理学家席德尼．诗洛格（Sidney Shrauger）的研究指出，人借由评判他人，来评估与比较自己和他人的能力。然而，经由角色取替，同一件事会有完全不同的看法，借此摆脱批判他人的习惯。
传达你了解他人的感受：
同理心的关键在倾听，当倾听者用心聆听，即使他理解错倾诉者阐述的观点，对方也会再解释一遍自己的想法，但若倾听者没用心聆听，对方可能表示感谢后就转移话题。
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