拜腾停摆，一线员工自述：烧光54亿为何还造不出车？
拜腾内部混乱，员工各自为政，职业经理人管理无方。
作者：杨松 来源：21世纪商业评论（ID：weixin21cbr）
创业4年，烧完近8亿美元（约54亿元人民币）融资后，造车新势力拜腾汽车按下暂停键。7月1日，公司宣布暂停中国内地业务运营。
在拜腾南京总部上班的研发人员李智向《21CBR》记者证实，6月29日，拜腾汽车CEO戴雷临时召开电话沟通会，有近900名中国区员工参加。
“应该是与股东没达成一致，暂时进入半休眠状态。”对于当下困境，李智如是分析。针对中国区员工，公司给出的方案是，6月30日前主动离职，优先保障所欠工资的发放；若留下来，公司会按照当地标准发放最低生活补助，同时缴纳个人和公司部分的社保公积金。
据他透露，今天，有同事到办公室收拾物品迎接“休眠”，也有不少人在办理离职。李智不打算马上离职，“每个部门都会留人完成收尾工作”。
拜腾的停摆，出人意料。公司创业团队堪称豪华，创始人分别为“宝马i8之父”毕福康（Carsten Breitfeld），以及在东风英菲尼迪、华晨宝马担任过高管的戴雷（Dr. Daniel Kirchert），均为专业人士，被诸多投资人看好。
时移世易，拜腾为何烧完54亿元，没能造出量产车？在内部员工眼里，它是如何陨落的？
以下为李智自述，内容有编辑：
准备干番大事业
我之前在南京一家主机厂（指汽车整车生产企业）上班，2018年进入拜腾。
当时拜腾风头正盛，48寸超大屏幕的概念车亮相CES大展，业界震撼。我认为，拜腾前途无量。
造车新势力如雨后春笋涌现，蔚来、小鹏、威马等都亮出了自己的产品，同行们摩拳擦掌，纷纷跳槽准备干番大事业。
于个人而言，传统主机厂有大公司病，在流程和体系的制约下，员工像颗螺丝钉，能发挥的空间少。业内朋友认为，拜腾落地可能很快，创始团队大佬云集，有生产资质，甚至猜测毕福康的技术团队带了方案直接过来。
后来的发展，与上述猜测完全不一致。
团队磨合困难
团队磨合难，“坑”了拜腾。
扩张时期，拜腾招来大批主机厂人才。不同厂商的员工，大到体系思维、做事风格，小到对节点和术语的称谓，各不相同。
在原来公司，大家磨合多年，背靠体系用同一种思维推进，项目不会出太大差错，但突然进入一个混杂环境，多数决策只能靠头脑风暴，甚至领导随意拍板，不一定能够形成体系化的东西。
团队的磨合，是个极为漫长的过程，拜腾内部最终都没实现有效协作。
很多人跳槽到拜腾后，相较前单位，通常会有职级晋升。短期内会造成“德不配位”的状况，工作推进和管理内耗严重。
比如供应商选点，在传统主机厂，工程、采购团队与供应商长期合作，拥有完善的工程数据支撑和决策流程，需求边际很明确，事情会往有效的方向推进。
但在拜腾，小团队的决策权会下放到个人手中，与供应商交涉时，总是会挂一漏万。传统主机厂给供应商提20项要求，拜腾初创期单靠几个人，可能只想到10项，后续产品交付就会有问题。
中美两地办公也增加了团队融合难度。
中国是最大的新能源汽车市场，有相对成熟的供应商体系，加州远隔万里，研发中心放在那儿效率低。中国员工与加尼福尼亚州圣克拉拉（以下简称加州）研发同事沟通充满挑战。车辆试装时，加州工程师没法到现场解决问题，中国团队只能拍照录视频发过去，一两天后，加州团队才给结论。
拜腾位于加州的研发中心，很多员工来自苹果这样的IT企业，还有一些人员来自FF、Karma、Lucid、小康等未能推出量产车型的初创车企。这些企业更擅长前瞻性研发，很多人没见过一辆车的整个研发制造流程，经验和能力有限。
举个零件号设置的例子，传统主机厂对零件编码准则会有一个团队进行维护，整个工程变更流程很顺畅。
拜腾只是由一个特斯拉前员工拍板，他效仿了特斯拉早期的做法，用数字乱序迭代零件号升级，跨过EBOM（工程物料清单），直接用数模结构直接导入生产MBOM（制造物料清单），结果在工程变更、工艺调整、法规申报、销售售后等方面遇到了诸多问题。
决策层管理无方
创立初期，很多事情决策层想一步到位，代价非常高。
团队里存在一步到位的“大跃进”式思维，系统和产品，总想在第一款车型上取得最佳效果，忽略了成本因素。
比如，在系统构建方面，生产领域使用了SAP的方案，开发领域选取了达索的方案，甚至员工报销考勤都使用了SAP的方案；零部件供应商基本也是国际大牌，Bosch、Faurecia、Hanon、Constellium等。其实，国内也有同样优秀的企业，交付时间和成本更有竞争力。
要一口气达到奢华且自动化的目标，行业内通常不会这么做。拜腾的股东一汽，其工作人员参观产线时，感慨“很豪华”，言外之意，花的钱太多了。
2019年下半年，拜腾资金紧张，拖欠货款，供应商停工。
管理层要负一定责任。
毕福康非常激进，求好求大求全，易造成浪费，行事风格不像是个创业者。他的“宝马i8之父”的光环，可能过誉了，高管们在原公司取得的成就，都是体系的产物，不单是个人功劳。
拜腾汽车CEO戴雷 来源：视频截屏
2018年初，拜腾最初的一拨能人走了。他们开始觉得团队阵容豪华，研发又在硅谷，想象空间大。很多懂行人干了一段时间后，发现管理层能力有限，继续走下去难得善终。
特斯拉的马斯克、蔚来的李斌、小鹏的何小鹏，都是二次创业者，知道从0到1的事业是怎么做起来的。反观拜腾高层，更多以职业经理人为主，他们干不好可以一走了之。高峰期，这家1000多人的公司，有30多位VP（副总裁）级别高管。
对于戴雷，中美两地的同事评价称，性格温和，沟通起来很轻松，但在推进一个整车新产品时，这种性格是有害的。戴雷善于市场和营销，对于车辆工程和管理，认知可能会有偏差，但很多事情又需要决策层及时拍板，认知上的偏差无疑对进度产生严重影响。
汽车是极其复杂的工业产品。小鹏汽车创业团队多来自于广汽，技术实力强，经验丰富。拜腾加州技术团队，则是外行领导内行，有的员工根本没经历整车从研发到量产的全过程，在系统集成、实验、与供应商的对接的过程中，踩了很多坑。
从去年开始，拜腾管理层主要精力放在融资、工厂收尾、资质审核等方面，但C轮融资并不顺利，虽与韩国MS集团旗下Myoung Shin、日本丸红等企业达成合作协议，对外宣传拿到5亿美元融资，但至今仍未落地。
短期内，融资估计谈不拢，股东们也许会拨一点钱出来，先把员工的事情解决掉。
在全员大会结束的第二天，很多同事火速离职，毕竟生活还需要维系，及时止损也是一种策略。在没找到新工作前，我不打算离职，行业下行，工作难寻，裸辞就会面临五险一金断缴，比较麻烦。
（应受访者要求，“李智”为化名）
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