【PMP】PMBOK 笔记 第9章 项目人力资源管理

第9章 项目人力资源管理

9.1 规划人力资源管理

规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

本过程的主要作用是，建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备理计划。

9.1.1 规划人力资源管理：输入

9.1.1.1 项目管理计划

见 4.2.3.1 节。

项目管理计划用于制定人力资源管理计划（见 9.1.3.1 节）。

9.1.1.2 活动资源需求

见 6.4.3.1 节。

9.1.1.3 事业环境因素

见 2.1.5 节。

9.1.1.4 组织过程资产

见 2.1.4 节。

9.1.2 规划人力资源管理：工具与技术

9.1.2.1 组织图和职位描述

• 层级型。可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。组织分解结构（OBS）。资源分解结构（RBS）是按资源类别和类型，对资源的层级列表
• 矩阵型。责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。RAM 的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。
• 文本型

9.1.2.2 人际交往

人际交往活动的例子包括主动写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动）、贸易洽谈会和座谈会。

9.1.2.3 组织理论

9.1.2.4 专家判断

9.1.2.5 会议

9.1.3 规划人力资源管理：输出

9.1.3.1 人力资源管理计划

作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。

• 角色和职责
  
  • 角色
  • 职权
  • 职责
  • 能力
• 项目组织图
• 人员配备管理计划。将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。
  
  • 人员招募
  • 资源日历。每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。资源直方图显示在整个项目期间每周（或每月）需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。
  • 人员遣散计划。事先确定遣散团队成员的方法与时间，对项目和团队成员都有好处。
  • 培训需要
  • 认可和奖励。认可与奖励是建设项目团队过程（见 9.3 节）的一部分。
  • 合规性
  • 安全

9.2 组建项目团队

组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。

本过程的主要作用是，指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。

9.2.1 组建项目团队：输入

9.2.1.1 人力资源管理计划

见 9.1.3.1 节。

9.2.1.2 事业环境因素

见 2.1.5 节。

9.2.1.3 组织过程资产

见 2.1.4 节。

9.2.2 组建项目团队：工具与技术

9.2.2.1 预分派

如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。

9.2.2.2 谈判

项目管理团队需要与下列各方谈判：

• 职能经理。确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员
• 执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊人力资源。
• 外部组织、卖方、供应商、承包商等。

9.2.2.3 招募

需要从外部获得所需的服务

9.2.2.4 虚拟团队

虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。

9.2.2.5 多标准决策分析

可用下列标准对团队成员进行打分：

• 可用性
• 成本
• 经验
• 能力
• 知识
• 技能
• 态度
• 国际因素

9.2.3 组建项目团队：输出

9.2.3.1 项目人员分派

9.2.3.2 资源日历

资源日历记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段。

9.2.3.3 项目管理计划更新

9.3 建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

本过程的主要作用是，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。

有时甚至会在工作中使用一种特别的“团队语言”，而不是使用他们的母语。

9.3.1 建设项目团队：输入

9.3.1.1 人力资源管理计划

见 9.1.3.1 节。

9.3.1.2 项目人员分派

见 9.2.3.1 节。

9.3.1.3 资源日历

见 9.2.3.2 节。

9.3.2 建设项目团队：工具与技术

9.3.2.1 人际关系技能

人际关系技能有时被称为“软技能”，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。

9.3.2.2 培训

培训成本通常应该包括在项目预算中，或者由执行组织承担

9.3.2.3 团队建设活动

可以是状态审查会上的五分钟议程

在非工作场所专门举办的体验活动。

团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。

团队建设是一个持续性过程

塔克曼阶梯理论（Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen）

• 形成阶段。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
• 震荡阶段。能用合作和开放的态度对待不同观点和意见
• 规范阶段。调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。
• 成熟阶段。组织有序的单位
• 解散阶段。

9.3.2.4 基本规则

用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。

9.3.2.5 集中办公

集中办公，也被称为“紧密矩阵”。

安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力

9.3.2.6 认可与奖励

9.3.2.7 人事测评工具

9.3.3 建设项目团队：输出

9.3.3.1 团队绩效评价

对项目团队的有效性进行正式或非正式评价

基于项目技术成功度（包括质量水平）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效。以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。

有效性指标包括：

• 个人技能的改进
• 团队能力的改进
• 团队成员离职率的降低
• 团队凝聚力的加强

9.3.3.2 事业环境因素更新

9.4 管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

本过程的主要作用是，影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。

9.4.1 管理项目团队：输入

9.4.1.1 人力资源管理计划

见 9.1.3.1 节。

9.4.1.2 项目人员分派

见 9.2.3.1 节。

9.4.1.3 团队绩效评价

见 9.3.3.1 节。

9.4.1.4 问题日志

9.4.1.5 工作绩效报告

见 4.4.3.2 节。

9.4.1.6 组织过程资产

见 2.1.4 节。

9.4.2 管理项目团队：工具与技术

9.4.2.1 观察和交谈

9.4.2.2 项目绩效评估

包括澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈

制定个人培训计划

9.4.2.3 冲突管理

有五种常用的冲突解决方法。

• 撤退/回避
• 缓和/包容。强调一致而非差异
• 妥协/调解。各方都在一定程度上满意的方案
• 强迫/命令
• 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见

9.4.2.4 人际关系技能

• 领导力
• 影响力。在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权
  
  • 说服别人，以及清晰表达观点和立场的能力
  • 积极且有效的倾听
  • 了解并综合考虑各种观点
  • 收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见
• 有效决策
  
  • 着眼于所要达到的目标
  • 遵循决策流程
  • 研究环境因素
  • 分析可用信息
  • 提升团队成员个人素质
  • 激发团队创造力
  • 管理风险

9.4.3 管理项目团队：输出

9.4.3.1 变更请求

9.4.3.2 项目管理计划更新

9.4.3.3 项目文件更新

9.4.3.4 事业环境因素更新

9.4.3.5 组织过程资产更新