项目、团队管理经验
团队管理方法
高效地管理员工有难度，但也并非做不到，关键是要找到规律、遵循规律。按照规律管理员工，难以驯服的员工会变的温顺，低效的团队会变地生机勃勃。管理没有捷径可走。
01 树立制度高于一切的管理思想
制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
1、建立健全组织结构
2、建立严格的用人制度
3、设计好薪酬制度
4、建立竞争机制
5、制度的建立和完善应始终放在首位
6、坚决抛弃法不责众的思维定式
7、制度下以身作则
02 有威信，管理才会出成效
制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然，树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。
1、威信是管理者的第一要素
2、树立威信要有战术
3、慎重表态，说道就要做到
4、用自己的风格感染下属
5、适当时候要“御驾亲征”
6、千万不能感情用事
7、面对压力自己扛
8、不做假公济私有损个人形象的事
9、坚决拆散小圈子
10、适度的发发火
11、距离产生威严
12、对于下属恩威并用
03 一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀
其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。
1、公正比公平更重要
2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类
3、艺术性的决绝冲突
4、学会减少与员工利益上的冲突
5、认清帮派的危害
6、用竞争取代“内耗”
04 和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂
如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣；相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。
1、站在员工的立场考虑问题
2、不要在危机时抛弃下属
3、关键时刻给予下属必要的帮助
4、当好员工的“家长”
5、让企业中充满人情味
6、适当的时候放下自己的“架子”
7、记住员工的姓名
8、了解员工的性格
9、对员工进行感情管理
10、了解员工的满意度
05 顺畅的沟通可以避免管理的滞碍
一提到沟通，有的管理者便大摇其头：我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要；再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢？其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。（更多管理分享推荐关注环球人力资源智库，微信搜索GHRlib即可）
1、保证有效沟通，做到信息共享
2、在沟通中听比说更重要
3、拓宽上下沟通的渠道
4、善于听取意见就能发挥员工潜能
5、把快乐与下属一起分享
6、勇于认错是实现良性沟通的好方式
06 要给予下属发表个人意见的机会
普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。
1、营造让下属大胆开口的氛围
2、让员工了解实际情况
3、识别员工的不满
4、正确对待员工的不满
5、认真听取员工的怨言
07 恰当的激励是高效管理的杀手锏
每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
1、以恰当的激励手段激发出业务骨干的工作能力
2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美
3、重奖有功者拉动人心的好方法
4、要掌握好奖与罚的时机和方法
5、建立一个高效的激励系统
6、调动员工们的积极性
7、充满诱惑力的“头衔”激励
8、激励无效就得找原因
9、不能搞平均主义
10、金钱激励与精神激励相结合
08 正确看待下属的长处和短处
尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。
1、巧施容短护短之技
2、不要轻易否定下属
3、对下属要多看优点少看缺点
4、要正确对待反对过自己的人
5、让下属的缺点也能为我所用
09 批评讲方法是管理艺术的精髓之一
作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。所以批评是要讲方法的，它是管理艺术的精髓之一。
1、认真地对待批评员工的方式问题
2、批评所要注意方式方法
3、带着爱心去批评
4、委婉地指出错误更容易让人接受
5、不要当众失责下属
6、简短有力的批评更有效
7、用“表扬”来批评
8、“狠批”勿忘善后
10 该出手时要敢出重拳
哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。
1、该果断时绝不可犹豫
2、以明确态度矫正下属的错误
3、原则问题上不能做墙头草
4、以有效方法让狂傲者俯首听命
5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒
6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次
11 不懂得授权就无法走上管理的快车道
管理者事无巨细大包大揽，固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏，但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这会让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死，不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
1、管理者不能凡事都亲历亲为
2、不懂得授权就不是合格的管理者
3、给下属授权要讲究策略和技巧
4、授权时大权力小权力应区别对待
5、大度升职，让员工都当老板
6、要坚决清除合理授权的诸多障碍
7、在对下属的支持中把授权落在实处
12 授权者的监管必不可少
授权不是把权力一放了之，授权之后的监督、跟进、管理必不可少。有的管理者常常苦恼，权力怎么总是一放就乱、一收就死呢？其实根源就在于没有解决好授权与监管的关系问题。
1、高明的管理者不会把权力一放了之
2、有限度地怀疑是防止授权失控的良方
3、管理者在跟进中实现对权力的有效监控
4、应限制位重权高者的权力
5、谨防“反授权”
6、把握必要权力，防止授权失控
7、不要省掉“检查工作”这一环节
13 从精神层面入手是打开管理之门的金钥匙
对于大多数普通员工来说，物质待遇方面的要求是最基本、也是相当重要的，但如果把物质需求看作员工的唯一需求并以此知道管理思路，那就大错特错了。满足了基本的物质需求之后，精神层面才是真正能够打开管理之门的金钥匙。
1、把团队的管理目标与员工个人目标统一在一起
2、最需要培育的是员工的信念和精神
3、通过提升精神档次来提高员工的工作成效
4、把建设管理道德作为提高管理能力的重中之重
5、把握员工心态等于找到了提高管理成效的金钥匙
6、通过企业文化建设提升员工、企业的战斗力
14 合理地选拔、使用人才是管理者的必备素质
管理管什么？自然是人，不同的人以同样的手段不管理，结果会大不一样，这就是选拔和使用人才的差别。所以高明的管理者会从用人开始来贯彻自己的管理理念。选用人才最重要的是做到“合理”二字，能做到这两个字，管理者才能说具备了基本的管理素质。
1、选好人才能用好才
2、不遗余力地留住优秀的人才
3、要挖人就要舍得付出
4、用人不妨适时“中庸”
5、用人要量才适用、扬长避短
6、管理者要区别对待新老员工
15 对重要员工要有特殊的胸怀
重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考校管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。
1、高薪未必能留人
2、找到员工流失的原因
3、用好另类的“能人”
4、暖话留人更有效
5、用“技术级别”留人
6、让员工对未来充满希望
7、适当做出让步
16 最大限度地释放团队的能量
在美国NBA的球队当中，如果球员之间配合默契，就会说这是一支发生了化学反应的球队。这样的球队可能没有超级巨星，但胜率往往是最高的。一个好的管理者就是要有点石成金的手段，让下属之间产生化学反应，从而最大限度地释放团队的能量。
1、要建立坚固的管理团队
2、团队精神是团队稳定的保证
3、员工的团结是塑造团队精神的前提
4、让团队中的合作与独立相平衡
5、鼓励主动工作
6、激发创造性，鼓励创新
17 柔比硬有时能产生更佳的管理效果
硬更有力量，这是生活中的常识，但在管理工作中一味强硬效果未见得更好，相反，一些相对柔和、温情、人性化的方式反而令下属成服。俗话说人心都是肉长的，当你面对一颗颗滚烫的人心时，柔，确实更有穿透力。
1、学会以柔克刚的管理术
2、领导者先要管好自己的脾气
3、把反对者变成拥护者才算真本事
4、给犯错误的下属戴罪立功的机会
5、通过化解矛盾调动下属的积极性
6、“戴高帽子”是一种聪明的管理术
18 把握好松与紧的管理尺度
管理是个“细活儿”，体现之一就是你必须拿捏好管理松与紧的分寸，把握好尺度：过松导致员工精神的散漫和局面的失控，过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间，体现了管理艺术的境界。
1、不要让自己的指令成为一纸空文
2、奖与罚都应以业绩考评为依据
3、正确看待下属没有完成任务的情况
4、以紧盯的方式让所有人产生强烈的紧迫感
5、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
6、以协调的方式把“松”与“紧”完美地结合在一起
7、学会隐藏于制度身后“无为”式管人
19 装糊涂能让你管得更明白
管理者必须是个明白人：洞悉真伪，明查优劣；管理者又必须是个糊涂人：该避的避，该让的让。管理者做到明白容易，做到糊涂很难，因为前者需要的是能力、学识，而后者则需要一种博大的胸怀。
1、有些事情确实需要装糊涂
2、要装糊涂而不要真糊涂
3、利用模糊思维，巧妙回避问题
4、推功揽过也是一种“糊涂术”
5、切忌与员工抢功
20 细节管到位事情才能做到位
管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。
1、对待管理中的小事要控制好感情
2、领导工作不能忽略下属的个性
3、背后批评下属是愚蠢的表现
4、以正确的方式释放积极的信号
5、工作中注意一言一行的细节
21 用不一样的手段追求不一样的管理效果
管理需要“手段”，这一点毋庸讳言，因为管理者面对的是纷繁复杂的情况，常常需要解决一些难以解决的问题，一概以简单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这个时候，用一些招法，要一点手段，只要并非以害人整人而是以解决问题为目的，也就没有什么不好。
1、学会控制一下自己的形色
2、刚升职的管理者为什么变“傲”了
3、不要轻视“推”的作用
22 通过培训不断提升整体竟争力
很多管理者才华横溢，能力超群，但他们在员工培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，甚至对员工培训特有消极态度。其实，培训是一种回报很高的投资，如果管理者对员工培训不予重视，企业要想持久发展是不可能的。
1、岗位再培训同样重要
2、边干边学言传身教
3、把继续学习看成工作需要
4、让员工通过培训实现自我提高
5、确立长期的人才培养计划
团队建设：一个团队从无到有再到高效的管理方式
团队管理对于People manager 而言是仁者见仁智者见智。经过多年的带队工作，我总结出一些经验和教训。一个公司聘用一个经理，他的目的很简单也很明确，就是Drive business results, 达到一个或者一系列的商业目的。作为一个经理，你需要做的事情，就是围绕这个核心展开工作，做那些能够使得一个团队共同达到预期的商业目的。
一个团队从无到有再到一个高效的团队通常需要经历4个主要的阶段，团队初建、团队磨合、团队凝聚，最后建立成为一个高效的团队。（当完成预期的商业目的以后，也许还要解散一个团队）。谈到团队，我们首先要知道什么是一个团队。在职场上经常会听到团队这个词，但很多时候他们根部就不是一个团队。那什么是团队呢？看Wiki 上对团队的定义，团队是指一种为了实现某一个目标而相互协作的个体所组成的正式群体。看来团队是一个群体，是一个正式的群体。那什么是群体呢？群体是两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。一个旅游团，我们很容易理解这是一个群体。一个产品的研发组，我们认为这是一个团队。但究竟是不是一个团队呢？我们要看这个群体是不是具备这些条件。
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自主性。 一个团队是能够自我管理和前进的。如果你是一个公司的老板或者经理，在你外出的时候需要不停的看手机，查邮件，监督工作的进展情况。不是你有强迫症，就是你的这个团队还缺乏自主性，需要你的监督才能完成需要完成的工作。
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思考性。一个团队是能够不停的审视自身的运转的，发现自身的问题，积极的寻找对策，从而提出流程修改的建议。
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合作性。这一项就不作太多的解释了了。就是能不能在有原则和肯协作的趋向下与人沟通。
在不同的阶段，PM(people manager)需要采用的管理风格和做法也是要有所区别的。但是也不是绝对的，要具体问题具体分析。
团队建立初期
team的成员往往来自于不同的其他部门或者从组织外面刚刚招聘进来。这时候大家还处在相对比较生疏，彼此都不是很了解。如果工作的压力不是很大，在能独立应付的时候，会尽量掩饰自己不满的情绪，对于team或者team以外的合作者，保持一种比较礼貌和积极的态度去应对。这时候，作为管理者，不要以为现在team都很好，大家的情绪都很高涨，大家的合作没有问题。其实恰恰相反，各种危机正在一点点的滋生。一旦工作的进展中出现了挫折，就会成为导火索，各种抱怨和不满就会爆发，影响后面的工作进行以及team内部的合作。那作为管理者你要怎么做呢？以我的一些经验，可以采用指令型的方式开展工作。指令型的一些要点是：给出明确的方向，希望team成员能够快速的接受；紧密的控制，当有非正面的情绪出现时，给与正确的指引；阐述出如果不按照你给出的指引进行实施，可能产生什么样的不好后果。
与此同时，管理者要善于观察team的一些代表性的成员，看是否有领跑型的member出现。如果有，让大家知道这个member做的好，哪些做得好。如果没有，你又是这个领域的专家，不妨自己亲自上阵，给大家做个标杆。我需要强调的是，作为PM的你，不应该什么事情都事必躬亲。以后你会发现你会力不从心，忙不过来的。在很多公司，包括我自己在内也是一点点被提拔起来的，所以你会是这个方面或者领域的专家。在团队的建立初期，可以适当做些调整。
在团队建立初期，我推崇使用指令型和领跑型的管理风格。目的是：保证工作能够按照预期达到，为团队建立信心；建立你作为PM，在团队中你的威望；标准和流程化部分工作，为team达到共识。
团队磨合期
在经历了初建期后，团队成员也有一段时间的接触。他们开始发现你的合作伙伴没有这么的完美，他们有各种让你看不惯的地方。在此种情况下，他们不是首先和作为PM的你交流去解决其中的矛盾。他们会先和他们关系好的别的同事去抱怨某某，从而达到共识。在此共识的基础上，收听者会继续观察被抱怨者，去进一步印证抱怨。消极的情绪会一点点的滋生，影响大家的士气和进一步的合作。在问题讨论的时候，team 成员也没有刚刚开始的时候的客气了。他们会大声的争吵。（希望只是对事不对人，往往是很难做到的。）这时候PM该怎么办呢？
在团队的磨合期，PM需要给team一个清晰的vision（愿景）。让大家知道未来是光明的，目前的问题只是光明的前景下的一个黑斑。并且征求大家对此愿景的想法，诚恳的回答大家的各种Why。在得到大家认可的前提下，后面的工作就好开展了。下面就是让大家说出问题是什么，所有的team成员共同参加，大家发言。作为PM，你注意聆听。
给大家举一个在我管理的团队中发生的一个例子。公司的领导决定通过提高产品的质量从而更大限度的提高用户体验。tester为了能够表现自己的工作业绩，大问题小问题不停的报，为了使得小问题也得到重视，bug的严重程度和优先级都很高。开发就对此有很大的不满。每次bug review的时候，就会争论bug 的等级。还有，tester engineer发现了问题报给了开发，开发由于忙于开发新功能，没去看bug。有些bug一放就好几天。当开发真正要去修这个问题的时候，需要tester给重现，tester就说环境早没有了，你自己去建环境重现吧，我没时间管了。生产效率打了不少的折扣。
我组织一个讨论会，让大家说说问题和想法。大家七嘴八舌的说自己的想法（其实，能在讨论的时候说出来都不是什么大问题），我在一旁仔细地听不同的function team的想法。最后大家愉快的达成了一致，tester报的bug，开发需要在24小时内，进行状态的更新，同意这是一个问题与否，或者需要tester给更多的信息去重现此问题。如果对问题的严重级别，无法达成一致，发给PO（product owner，我们采用的是敏捷开发，有PO的角色），有PO去决定严重度和优先级。在这种讨论中，PM应该成为大家普通的一员，让大家畅所欲言，表达各种情绪。PM应该要做的是仔细的听，分析大家的背后真正意图, 分析可能的方案。
团队的磨合期是team必须要经历的痛。这个时期，PM应该重点的工作放在消除不良的情绪，肯定积极的情绪。制定各种流程和规则，并且和team达成共识。制定和开发大家认可的愿景。这个很重要，这是凝聚team的核心。我们的team，既不是政治团体，也不是军队，所以我们很难用纯意识和纪律的东西去约束每一个人。更多的时候是我们有一个共同的目标：我们需要为我们的所在的team做贡献，为了公司的整体市场上得成功贡献我们的力量。
所以，在此阶段，PM应该恰当的使用愿景型，亲和型和参与型的管理风格。目的是为team端正方向缓和team的情绪，使得一个无序的团队变得有序，大家为了一个共同的目标努力。
团队凝聚期
当团队在磨合期中一点点站起来的时候，team已经在很多的流程上已经达成了一致，有法有章可循了。 team 的每一个人都知道自己要做什么，有了自主性。再有问题的出现，大家会按照一定的方法去分析问题，共同达成新的process。
这样看来，到达这个阶段，PM就没有什么事情了。其实不然，你现在才正式进入manager的角色。你需要观察team的运作情况。有了一定量的流程来约束工作，team的成员会变得各司其职，各管各的。当一个成员有难题的时候，可能会出现袖手旁观的情况。PM需要把大家凝聚在一个团队，成为与损俱损，与容共荣。为了表彰好的成员和行为，需要不定期的对team的行为认可，对不好的行为进行纠正。
在此阶段PM需要成为一个教练，一个team的教练。发现team的强项和弱项。为team寻找更高的目标，持续改进。不断向一个有一个的高效目标前进。
在一个高效的团队建设过程中，需要视具体的情况合理的运用，指令型、愿景型、亲和型、参与型、领跑型和教练型的风格处理team中的各种事物。总之需要与各种不同性格和习惯的人打交道。但是目标是一样的，就是让团队共同努力达到商业目标。
研发团队管理心得
自述
2016年6月进入公司以来，经历了团队从无到有，从三个研发，发展到目前13个，团队分成后端、前端、android、IOS、运维。刚开始接手团队，简直一团乱麻，没有规范，没有技术储备，没有后备资源储备，连HR都没有，公司内部各种奇葩乱象都有。最大的感受就是公司战略在不停的改变，对应的团队建设也随之改变。我在公司负责技术部，我在管理上只能算是新手，我们的流程也不规范，问题也是多多。到目前为止还没写过详细设计，发版后代码备份总是有问题，开发时间总被压缩，外部事务所占大于内部工作时间，这也是个教训，下面我来总结一下经验。
团队配置
每个技术都希望跟一帮牛人一起工作，然而一个全是牛人的团队，对大多数人来说都只是梦想，我从业这么多年想过无数次，却一次都没幸遇到。后来我放弃了，团队固然要牛人，但是牛人也不是满大街跑，对一个10多人的团队来说，有4、5个精英就够了，其他的用有点经验的、经验少的、甚至实习的都没关系，这样就能组成团队梯队。团队梯队很重要，核心功能必须要精英来完成，放手给没经验的也不安心啊。最重要的一点建设团队的时候要考虑好对团队有什么样的期望，产品不是一版就做完美的，初期只需要能推就行，所以有一两个骨干做核心，两三个做做普通业务，至于更低的可以当半个人用，做些边边角角工作。
团队培养
团队培养不一定就是技术能力提升，个人技术能力固然重要，但是一帮牛人在一起，也不一定能做出牛逼的产品，一个团队最重要的是对所做产品的认识，只有认识到产品才不会做无用功。一个牛人对高并发有很深的认识，但是对产品意图却认识不到，让他来做项目绝对会失败，不是技术不行，是对产品认识不够，项目初期能上线才重要，就算明知有高并发问题，对项目初期又有什么影响呢，高并发和性能问题让负载均衡去解决吧。能确定产品方向，就可以确定技术方向，技术培养方向决定跟产品方向一致，而且进度大致差不多，不要好高骛远。团队培养是要公司支持的，首先要有人，其次要花时间，在其次要制定制度，有奖有罚，但是大多数公司只有罚没有奖，慢慢的培养就变成了形式，毫无价值。团队培养可以提高效率，但是不是马上见效，产品认识只能提高团队稳定，对效率提高真心不行，其他硬条件上不来，没几天这种认同感就下去了，这需要花太多的精力去画饼。
团队分工
每个人都是独特的。一个产品技术面很广，每个人熟悉的可能都不一样，如何合理的分配是非常重要的，我们公司还好，因为所有人都是我面试的，我对每个人侧重点都有一些了解。有一种人非常适合中小团队，他们什么都懂点，什么都不太精或者只有一个点稍微熟一点，这样的人非常适合项目初期，有一半这样的人，至少项目初期几乎零风险了，在初期要尽快补充精英进来，中期解决性能问题必须要精英。产品理解快的可以负责更多的业务，给他们更多的资源，项目理解慢的只能慢慢淘汰，很现实很残酷。产品认识达到的情况下，在看技术水平，这样产品出来质量才高，BUG才能更少。
团队忧患
管理团队一定要有忧患意识，在什么样的公司做管理最轻松？规章制度明确，福利待遇不低于平均水，对待员工宽容的公司比较好做，也是我想象中的公司。如果这些都没有，那么要注意了，尤其在决策改变，或精英离职的时候。他们可能造成人员流失，甚至连锁反应，对于中小团队或没有储备资源的团队来说是致命的。所以团建就很重要了，当然这需要公司支持，怎么选择仁者见仁了。
团队规范
先说说这里面我吃过的几个亏。
第一次，因为代码一个地方管理，服务挂了，怎么也启动不了，重装都不起用，后来只能拿一个人的本地版本当最新版本，光技术内部就改了两天，然后各种回归测试。后来聪明了，GIT服务器上的代码有两个地方备份。
第二次，因为发完线上版本后没有做代码备份，开发任务还在继续，然后线上各种临时改需求，都没办法马上修改，只能放到下个版本中修改。后来每次上线都备份代码，线上修改用备份代码，提交后继续备份，同时更新当前开发版本中的代码。
第三次，BUG修改过程中，有几次因为开发人员都不熟（开发的人离职了或已经没法追究了），然后就开始踢皮球。这种问题，每个团队可能都有，在士气低下的时候，没人愿意改自己不熟的BUG，其实认真读读别人的代码都是可以解决的。后来制定规则，类似问题以奖励方式，全部解决了。（需要公司支持）
优秀管理者必须掌握的“七大秘诀”
德鲁克说，管理是一门真正的博雅艺术。从表面看，管理的目的是工作的成效，但是工作是由人从事的，所以，管理者不能不和人打交道。管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。
任何有经验的管理者都会明白这一点，并且必须抓住其本质！今天楚柳香小编和大家一起分享：优秀管理者必须掌握的“七大秘诀”，很重要！希望对您的管理工作有所帮助。
这七大秘诀分别是：人际关系三字诀、职业四度、权力结构、团队建设、工作安排、激励员工、执行力。
1、 人际关系三字诀
我国是一个以人缘为基础、以人情为纽带、以人伦为规范的三位一体的关系本位社会。当前，受外来文化的影响，中国人际关系呈现出两个变化：等级观念弱化；人际交往日趋功利化。基于对中国人际关系特点的认知和对当前人际关系变化趋势的把握，楚柳香小编总结出了处理中国人际关系的三字要诀：欠、打、吊。
2、 职业四度
态度、高度、精度、速度共同构成了职业四度，如图示。
态度，有人把工作看成谋生手段，他是在用力工作；有人把工作看成职业选择，他是在用心工作；有人把工作看成事业追求，他是在用情工作。
高度，是指人的格局与胸怀。不与上级争名，不与下级争利，不与同级争功。不但不争，还要做到：帮助上级出名，帮助同级立功，帮助下级获利。
精度，就是专业性和胜任力。首先把事情做对，再把事情做好，就有了精度。
速度，有了精度，再用高效的方法做事情，就有了速度。无论是自我调整，还是影响他人，最好从精度入手。
3、权力结构
职位权力来自于组织和上级，个人权力来自于下级。权力无论来自于上级，还是下级，都取决于两个字：信任，信任则来自于品格、能力和言行一致。
特别是作为经理人，我们同时具备两种身份：管理者和领导者。管理者履行职责的基础是职位权力，重点关注事。领导者发挥作用的依据是个人权力，重点关注人。
管理者往往以底线来操作，领导者往往以上线来牵引。
4、团队建设
情感上凝聚，目标上结盟，利益上共享。
促进团队成员之间的坦诚沟通，营造宽松的氛围，是团队领导者的首要职责。与团队成员分享愿景，把团队成员的个人目标与团队目标连接起来。做到人岗匹配（能力）、人人匹配（情感）、人企匹配（价值观）。
通过情感凝聚，推动团队成员有效合作，在目标上结盟。再好的团队，再好的关系，都离不开利益。利益共享，只是关系的起点，利益平衡才是努力的方向。有利益平衡，才有心理平衡，有心理平衡，才有满意度，进而有归属感。
5、 工作安排
安排工作，需要遵循六个基本步骤，否则，就会出现管理失控，如图示。
在安排工作之前，管理者还要进行六点前提性思考。这六个前提是：适当，可控，带责，整体，信任，考绩。
适当：压担子可以，但不能超过能力太多。
可控：说检查而不检查，就没人关注结果。
带责：责权利对等，但下级往往淡化责任。
整体：上级要做好平衡，避免鞭打快牛，失去公平。
信任：不要干扰下级的指挥或者操作，相信下级能做好。
考绩：上级必须明确告知下级你要的结果是什么。
6、激励员工
要想调动员工积极性，不能盲目行动，必须对症下药。
首先，我们要分析，员工在什么情况下是没有积极性的，以下四大类（目标能力类、工作氛围类、沟通反馈类、管理方法类）、十二种情形就是员工没有积极性的真正原因，如图示。
其次，针对上述情形，管理者应分别采取相应的对策。
第三，作为经理人，我们还应该意识到，必须有效理解员工需求，才能真正激励员工。最好的激励，来自于工作本身。人们只对自己高度认同的事情任劳任怨。每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。
7、执行力
团队执行力有三个来源或者三个保障：组织，经理，员工。
组织的执行靠流程、制度、文化。流程有三个作用：无序变有序，复杂变简单，人走流程在。有流程，必须有制度与之配套。制度要体现严肃性、一贯性，不能有弹性。文化的作用在于：外树形象，内聚人心。
如果经理人管理有方法、领导有艺术，他的团队一定能达成目标。员工的执行靠的是好习惯以及他掌握的工具和方法。好习惯是态度、技能、知识三者的交集。经理人要时刻记住九字育人箴言“明策略，给工具，教方法”。
猴子管理管理法则“如何管理下属”
猴子管理法则意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。
“猴子”=问题
你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？
有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”
“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”
“不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。”告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”
“猴子”在哪儿
每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
让我们再想象一下，一个经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来。两人碰面时，小李打招呼道：“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当小李继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。这两个相同之处是：一、经理知道自己应该参与解决问题；二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小李各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前，“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只“猴子”的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。而下属为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问：“经理，怎么样了？”（这叫监督）
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。他离开时说：“好的，给我一份备忘录。”
我们分析一下这个场景。“猴子”现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但“猴子”准备跳跃了。观察这只“猴子”，小杨尽职地写好经理要求的备忘录，发送给经理，经理收到后读了一遍。现在该由谁来采取行动？经理。如果他越不迅速采取行动，下属就会越生气，经理也就越内疚。
或者，设想经理在和另一个下属小张会面时，他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说：“需要帮助尽管告诉我。”
我们就此做一个分析。同样，“猴子”本来是在下属背上的，但是又有多久呢？小张意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了“猴子”？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属Reed，他刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标并补充说：“我会草拟一个大纲和你讨论。”
我们也来分析一下。下属得到了一份新工作并负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作，在他做出任何行动前，他肩负着“猴子”，而下属也无法开展工作。
为什么会发生以上这些情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训“猴子”
合时宜地跳，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作
周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。
设想一下，如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。
周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前最后的机会提醒他“快做抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办，他根本没法做任何决定。真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。”
最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些“猴子”时，也就失去了自由支配的时间。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第二天回办公室，利用周末处理事情。第二天清晨，当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？
这下好了。他现在知道谁真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的“猴子”数量。于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。
摆脱“猴子”
当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。
周一早上，经理尽量晚地来到办公室，他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问“猴子”的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应该是什么。有些“猴子”也许要花更长的时间，下属的下一步行动也许很难定夺，经理可以暂时决定先让“猴子” 在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把“猴子”带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。
当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问：“怎么样了？”
当背着“猴子”的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”
经理就这样将他的思路传递给各个下属，这时他突然明白再也不用关门了，他所有的“猴子”都不见了。当然他们都会回来，但只在约定的时间。
“猴子”的照料与喂养
对于经理而言，首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”。
为了弄清背上的“猴子”与分配任务以及进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。
规则一：“猴子”要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
规则二：“猴子”的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会尽量找时间喂养猴子，但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5～15分钟。
规则三：“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的“猴子”，抓到一只喂一只。
规则四：“猴子”应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件，文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。
规则五：应确定每只“猴子”下次的喂养时间。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，“猴子”或者会饿死或者最终回到经理的背上。
“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”；其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性；最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。
所有这些步骤将提高经理的优势，并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。
关于作决定，记住以下准则：
一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；
二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任；
三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务；
四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
对话还在继续。你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”
“我觉得A方案更好一些。”
“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”
“噢，有道理，看来用E方案更好。”
“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”
“我明白，应该选择B方案。”
“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。
”凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻：
一、打断下属负面的“依赖”神经链。
二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
三、让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
四、激发下属的行动力。
五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。
猴子管理法则的启示
一、每一个人都应该照看自己的“猴子”；
二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”；
三、组织中，每一个人都应明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；
四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等；
五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；
六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
七、“猴子管理”并不适用于所有管理。比如说我们在创业初期时，就需要创业者或创业团队背负所有的“猴子”。主动帮助其他人背负“猴子”，否则创业不会成功。就像比尔·盖茨一样，不仅要背负写软件这只“猴子”，还要背负卖软件这只“猴子”。
八、某种程度上，“猴子管理”会使人变得自私，类似于各人自扫门前雪，会使团队失去活力。正常的团队应该是抢着“猴子”背负，而不是千方百计防止别人的“猴子”窜上自己的肩膀！领导会鼓励主动背负别人“猴子”的下属。也只有愿意主动背负别人“猴子”的下属才有机会成为领导，也只有愿意主动背负别人“猴子”的小领导才有机会成为大领导！而没有“猴子”背负的下属或小领导就请回家睡觉吧！不是吗？
领导有了这些策略 不怕团队没有执行力
一、领导执行力的三个基本条件
1.领导人必做的七件事
- 了解企业，了解员工
- 面对现实，大处着眼，小处着手
- 设定目标及其优先顺序，回顾时间管理的方法，想明白了再动手
- 跟踪目标，解决问题，目标是我们期望达到的结果，要解决问题，而不是叙述问题
- 论功行赏，奖优罚劣，执行力体现在坚持实施，而不仅是追求制度的完美
- 让员工成长¢ 了解自我
2…构建执行力文化
- 构建执行力文化，改变人的行为之前要改变其思想、价值观——价值观是执行力文化的核心
- 从改变信念和行为开始，用统一的价值观充实员工头脑，给员工未来的期望（愿景激励）
- 将薪酬与业绩挂钩，适时建立真正有效的考核机制
- 展开有效的企业沟通，沟通是管理的重要手段，没有沟通就没有管理
- 领导人以身作则，其身正，不令而从
3、知人善任——用能执行的人
- 你该用什么样的人，心态积极，行动力强。不要追求完美，人无完人
- 找到你需要的人，最高的不一定是合适的，合适的才是最好的
- 做到知人善任
- 人才评估与培养
二.执行的“三讲四化”方法论
讲平衡：在授权与控制之间寻找一个最佳点，两个维度，两种倾向
讲结果：企业的根本目的是什么？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？员工考核又考核什么？
讲危机：及时采取防范行动
- 把复杂的过程简单化其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化
- 把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性
- 把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动，分为轻重缓急
- 把流程化的因素框架化，框架化的目的是公司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作
说说技术总监的三板斧
先贴一张技术人员职业发展路线图，按照管理路线和技术路线区分。在国外管理路线和技术路线的职位会按照IT Manager和TechLead去区分，但在国内其实是没有纯粹的管理路线，管理岗位中一定有具体技术工作的要求。今天我说说对“技术总监”岗位职能要求的理解。
我理解技术总监的权责范畴应该包括技术性工作和管理性工作，管理性工作又分为人员管理（即团队管理）和项目管理。在技术型工作中，我认为更多考验的是一个技术管理者的技术深度和广度，而管理性工作中，更多考验的是一个技术管理者对于复杂人和事的协调能力。
一、技术性工作
对于一位优秀的技术人员而言，应该具备几种技术能力，包括：关键性技术能力、架构设计能力、工程管理能力；而一位技术管理者首先应该是一名优秀的技术人员，必须能在这三种技术能力之间游刃有余。
首先，说说关键性技术能力。
你也可以把它理解为技术难点的攻克。我曾看到过朋友圈包括饿了么CTO张雪峰、钉钉CTO一粟等，在团队面前现场coding演示某些难啃骨头的解决场景。不要求技术管理者写代码，但是在某些风险性大的技术场景里，技术管理者必须能亲自上阵，以免团队成员解决不了“甩锅”的时候可以接得起来。而且了解团队的代码情况，融入团队的代码编写，也方便对系统架构的掌控。另外，作为示范代码，能够让管理者在团队中更好的立威。
其次，讲一下架构设计能力。
我们在说到架构设计的时候，一般会提到“技术架构”和“业务架构”，脱离业务架构的技术架构一定不会成功。这就要求技术管理者对业务有良好的理解能力。而且架构的设计不仅仅是指能画架构图，能写架构文档，能把热门技术堆砌到图纸上；一个没在工地上跑过的建筑设计师一定不会造出好的大楼。反之，一个不做架构设计就想写出好系统的技术人员不是天才就是傻子。架构的设计要更好的考虑运行效率、业务的可拓展性/伸缩性，特殊场景的分模块管理等；如果做不到这些，系统将随业务的进展越来越冗余，最终将为如何“解耦”操碎心，“重构”往往就在这样的场景下被提出来，这其实是对系统和业务的具有伤害性的选择。
所以作为技术总监，必须要有大的视野去组织模块和架构，避免早期的设计缺陷造成痛苦不堪的晚期“重构”。
最后，说一下工程管理能力。
很多人对“工程管理能力”感到陌生，如果我把这块分开说为“性能”、“运维”和“效率”大家就好理解了。我们更多的认为工程管理能力关系到稳定性和效率上。小团队当中，工程管理能力往往价值体现不大，但当遇到一个大团队的时候，大团队的运转稳定性和效率就会成为突出问题。这里面主要包括持续性优化的能力和工具化使用的能力。并且需要较多的靠近流程管理和业务理解，有比较多的细小和琐碎事情。我见过很多技术管理者开发出身，但是晋升到管理者的岗位后，不得不去了解运维之类的事情。这些都属于工程管理能力的范畴。
二、团队管理工作，即人员管理
很多技术人员都很厌恶管理工作，让一个常年跟没有脾气和情绪的机器打交道的技术人员，去应付心思千万的人员管理，听上去确实很有挑战。但你要知道，管理的目标是实现组织目标，最重要的是制定管理标准、贯彻执行和校验结果。而这些也并非非要管理者亲力亲为，我们在组织的构建中强调的搭班子，就可以安排一些在这方面擅长的人以“副总监”甚至是“项目经理”“助理”的职位存在。
我觉得一个技术总监要分出30%-40%的精力在团队的管理工作上，主要包括这些方面：
第一，绩效考核
关于技术人员的KPI一直是一个千古难题，并且热度不减。难就难在技术人员工作的质量难以量化，并且受不可控因素的影响太多。我认为给技术人员的绩效指标达到两个目的即可，一个是量化可量化的东西，一个是鼓励他的积极性。
所谓量化可量化的东西，通常我们会认为是指在时间进度上量化或者bug数量、项目数量等；但其实也可以将能保证“质量”的因素模块化，分模块量化，当然这个要求比较高，因为所谓保证质量的模块，是需要技术总监确定至少是建议性，而不是丢给技术人员自行设置，比如设置必须要完成的单元测试指标、质量监控指标等。
很多人会问需不需要在技术人员的考核指标中设置业务指标，我认为在业务相对稳定的情况下是有一定可行性的，可以帮助技术人员更好的理解大团队的目标，知道在业务环节中技术价值的体现，更好的发挥主动能动性。
第二：组织结构设计和人员招募
我认为组织结构设计更好的关乎团队的效率和能力发挥，包括岗位的增删减，扁平化结构还是梯度化结构，什么样的人安插在什么样的岗位上，这也是管理者应该懂得一门大课程。
而招聘上，我只想说，对于技术总监而言抓重点岗位，普通岗位的招聘可以由经理去进行，但不要小觑招聘，寻找团队平均能力以上的人是一个团队走的远的基础。
第三，阶梯人员的培养。
我比较在乎这点，就像我并不认为一个人的成长是顺其自然，我认为每个人的成长中都是受到重要的人和事的影响的。环境对于一个人的成长非常重要，要尽可能的去创造可持续成长的环境。包括：
- code review，我认为有必要性；
- 技术团队内部技术方案的评审，最好的学习往往源于把手里的工作做好；
- 外部的学习和讲座，最怕坐井观天，最后被时代抛弃，不要抱着工作不放，要想象一下未来的世界和你的位置。
第四、跨部门的沟通协调。
对于技术总监而言，除了处理部门内的事情，部门外的事情也需要一定的协调沟通，但是我并不建议多花时间在外部的会议和沟通上，更多的沟通是跟随项目走，由项目负责人去跟进和反馈即可。你只需要协调那些别人要不来的资源，当然你能要的来，大部分原因是因为你在公司的威信你曾给过别人的帮助。
三、项目管理，即对事的管理
很多公司会设立有项目经理的角色，这块就不怎么需要技术总监来操心；但反过来讲，每一位技术人员也都身兼项目经理的角色，而技术总监一定是最大的项目负责人。有关项目的事情会比较琐碎，但完全可以按照项目负责人分配下去，技术总监需要的是指定负责人、过问项目计划和进度，另外就是在项目推进遇到阻力的时候，去解决问题。主要包括这两方面：
第一，项目进度
- 项目评审，确定项目计划；
- 检查进度，进度延迟预警
- 项目验收和总结
第二，资源协调
- 人员协调，包括项目组人员以及编外人员的支持
- IT设施协调，包括硬件、软件系统等，公司内资源还有公司外资源
一点感悟
有一种说法，领导就是要拿别人拿不到的资源，做别人做不了的决定，承担别人承担不了的责任。
但是，我想说技术管理者难度更胜一层，技术管理者是要先有专业性，再来领导力，是需要像医者一样的仁心仁术，而不是简单粗暴的工厂管理。
我也不认同很多人认为随着时间的增长，技术人终将成为技术管理者，否则何来的“中年危机”，不是时间的累积就能得到质的变化。我身边也有很多技术管理者经常感叹：“感觉自己做到技术总监就到头了，未来乏力。”只想说，从技术能力的成长，到复杂事物管理能力的成长，再到视野和决策能力的成长，这才是一个技术人员，从程序员到中层管理者（技术总监）再到高层管理者（CTO）的能力成长过程。
团队管理—故事与哲理
1.神偷请战
用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人不当事倍功半；用人得当，事半功倍。
《淮南子道应训》记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧。主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。
管理哲理：一个团队需要各式各样的人才。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事，而在于他能否清楚地了解每个下属的优缺点，然后在适当的时候派员工去做他们适合做的事。经理人技巧课堂授权又不失权的六个秘诀领导者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到即授权又不失控呢？下面几点颇为重要：
一是评价风险。每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平衡保险而像小脚女人那样走路。一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例。风险越大，收益也越大。
二是授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”。授权时重点应放在要完成的工作内容上。无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。
三是建立信任感。如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对领导者不够信任。所以，领导者就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，要着重强调：关心下属的成长是领导者的一项主要职责。
四是进行合理的检查。检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩、要求下属写进度报告、关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
五是学会分配“讨厌”的工作。分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
六是尽量减少反向授权。部下将自己应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些。必要时，领导者要帮助部下提出解决问题的方案。
2.县令买饭
南宋嘉熙年间，江西一带山民叛乱，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大批人马，严加守备。一天黎明前，探报来说，叛军即将杀到。黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道：“士兵还没吃饭怎么打仗？”黄炳却胸有成竹地说：“你们尽管出发，早饭随后送到。”黄炳并没有开“空头支票”。他立刻带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道：“知县老爷买饭来啦！”当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。这个县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借别人的人，烧自己的饭。县令买饭之举，算不上高明，看来平淡无奇，甚至有些荒唐，但却取得了很好的效果。管理哲理：一个优秀的管理者，不在于他会不会做具体的事务，而在于他有无本事发动别人做事。四两拨千金，聪明的人总会利用别人的力量获得成功。
3.富弼拒赏
宋代名臣富弼克己奉公，为官清正，颇有廉声。《宋稗类钞品行》记载，富弼出任枢密使时，宋英宗赵曙刚登上天子的宝座。赵曙上台后，将其父仁宗皇帝的遗留器物，都拿来赏赐给朝廷重臣。众臣叩头感谢领赏之后，一起告退。赵曙却单独请富弼留下，又在惯例之外，特别赏赐他几件器物。富弼先叩头谢恩，然后就坚决推辞不接受这份额外的赏赐。赵曙有些不高兴，轻描淡写地说：“这些东西又不值什么钱，你没有必要推辞呀！”富弼恳切地说：“东西虽然很微薄，但关键是额外所赐。大臣接受额外的赏赐而不谢绝，万一将来皇上做出什么例外的事来，凭什么劝谏呢？”最终富弼还是推辞掉了这份赏赐。
管理哲理：作为一个团队的领导，关心下属当然无可厚非，但是要注意方法。能管好自己才能管好别人，无私才能无畏，无畏才能扬威。
4.戴尔交钥匙
戴尔电脑今天已经是全球举足轻重的跨国企业。从二十年前创业到现在，戴尔切身领悟到了很多宝贵的管理经验。戴尔开始创业时，还在大学念书，习惯晚睡晚起。所以公司刚开始成立时，每天必须早起就是一件很痛苦的事情。而戴尔又是唯一一个有公司钥匙的人，因此每次只要戴尔睡过头，一到公司附近，远远的他就会看到二三十个人在门口闲晃，等着他来开门。开始，戴尔公司很少在九点半以前开门，后来，逐渐提早到九点。到最后，公司终于改成八点上班，而戴尔也开始把钥匙交给别人了。要交出去的，还不只办公室大门的钥匙。有一次，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说他的硬币被自动售货机吃掉了。戴尔问他：“这种事为什么要告诉我？”那个员工说：“因为贩卖机的钥匙是你保管的。”那一刻，戴尔才知道，也应该把自动售货机的钥匙交给别人保管。
管理哲理：把公司的钥匙交给员工–当然，交给员工钥匙是非常重要的，更重要的是把各种无形的钥匙也交给他们。
产品总监的日常：管好团队必须先“正三观”
1.产品团队管理之：正三观！
作为一个团队管理者，你的态度和行为，很多时候，是在给下属树立榜样，所以，往往会发现，一个团队身上会有着管理者风格的影子，比如观主做事比较雷厉风行，团队也会被我天天赶着加速再加速！又比如，有些团队，从上到下，就是在推责任，这也是一种传承，那作为管理者，如何去把握团队的三观呢？
1）事业观——建立群体事业目标
管理者有责任帮团队建立的第一个认知就是：我们这一群人，凑一起苦逼逼的，是为了做些什么？为什么要做？做了能怎样？
越是底层员工，往往接触到的信息量越有限，他们未必真正理解公司的愿景！不清楚公司的战略走向！更不明白他们每天努力改变了什么！而leader不同，你的信息来源又快又多又全，你一定比他们理解公司的愿景！比他们清楚公司的战略！比他们明白每天的努力改变了什么！
观主一直喜欢把自己对公司业务的理解，形成一套整体的事业目标，并分享给团队所有人，甚至后来别的部门的人也爱来旁听。
观主始终认为：一群人，想要把心儿搁在一起，那必须有高于个体追求的群体目标，才能真正做到！而管理者之所以站在高位，是因为你有足够的眼界和判断，让你管团队，你就必须把你对群体目标，也就是事业的更高理解，解读出来，并分享给团队所有人，帮助大家从认知到认同，形成统一的事业观及使命感，从而更好的凝聚在一起，去完成这份事业！
而事业观，有微观和宏观之分：前者可能是上线一个新的商家会员体系，对商家用户分级的同时，又起到了激励和引导的作用，从而通过优胜劣汰激励商家自我改变；而后者在前者的基础上更进一步，可能是这样的优胜劣汰下，势必改变了整个市场现有规则，优化了市场自我调控，促进了整个世界商业的进步！
从上述如此小的一个功能，其实背后就蕴含了莫大的事业使命感和商业逻辑性！
观主从工作第三年开始，渐渐接触和明白，企业的最终形态，就在于“反哺”，取之于民用于民，从社会获得，就要反馈社会，这是社会责任的体现！如何把你团队面临的工作和问题，转化成共同的事业目标，通过高度一致的“事业观”，去一起进步，就看管理者自身对事业的解读和传递了！
注意：
观主见过很多leader，纯把团队人当生产工具，让人不要独立思考！不要触碰业务！不要关心战略！长此以往，团队的灵气和精神都会磨灭殆尽！
2）工作观——工作认知、态度和方法
什么是工作观？
顾名思义，即如何正确的认知工作？如何正确的开展工作？如何正确的对待工作？即一整套的工作理念和态度和方法，覆盖面极广，观主认为，第二个需要树立和明确的就是“工作观”，作为管理者，以上三点你一定远胜他人！
所以在工作中，你需要以身作则，帮助团队所有人去学会掌控工作，让他们明白如何做是对，如何做是错，如何做能达到更好效果！
这就是“工作观”，一种工作方法论的传承！
这个范畴牵涉很广，很多人容易和“事业观”混淆，观主用案例来说明：
a.问：运营做的方案不好，产品需要提出问题还是少说话不惹事？
答：正确的工作方式是，委婉的从本身专业给出建议，不恃才傲物，也不畏首畏尾，以事业观为大前提，在提建议的同时，让运营理解你们的目标是一致的，核心在于让大家的付出得到更好的回报！
b.问：遇到紧急问题，是互相推诿还是只处理问题？
答：前者是错，后者对错参半，正确的工作方法是：先快速解决问题，同时在事后追责，要让团队理解，追责的目的不是惩罚，而是找出问题，避免下次再发生！
c.问：没有交互就让产品自己画画原型？
答：核心问题是，交互这个岗位可以没有，交互这件事儿得做！对工作责任的解读，对工作事宜的理解，也是工作观的一部分，交互这事儿的核心价值在于统一规范体验，而不是执行层面画原型那么简单！
d.问：邮件发给协作部门了，就等结果吗？
答：当然不是，工作合规性上看，发完邮件只是流程的开始，核心在于问题得到解决和处理，及时跟进是一种很重要的工作方法和态度！
e.问：工作时间学习技术，能写进工作日志吗？
答：no！除非是上级明确安排研究某类技术，否则， 千万别犯傻，公司花钱买的是带有完整技能的你，买的是你的产出，你的学习和成长过程，公司可不买单！
相信通过以上几个问题，大家对工作观涵盖的点有了一定理解，观主在带团队时，往往会通过一些具体工作的分解，以及一些经验的分享，去帮小朋友们树立正确的工作观，去告诉他们，如何更正确的开展和对待工作。比如下面小朋友跟进问题不及时，观主会帮他理理工作流程；又比如下面小朋友害怕担责任，观主会帮他正正工作态度！
注意：
如果leader自己工作观都不健全，那团队就一定上梁不正下梁歪了！
想要提升工作观，得从很多方面着手，诸如：理解产品团队分工和组织架构、理解内外部协作合规流程、理解工作问责机制等等等，相信传统大企业的内部培训，已经把如何正确开展工作说的很完整了！
3）价值观——个人价值具象化
如果说“事业观”和“工作观”，更多的与公司有关，那第三点“价值观”就更多的是在描述：如何帮助团队每个人建立一种认知——即我在这里，公司和事业变的越来越好，我获得了什么？
观主带团队时，经常碰到许多小朋友，缺乏自我追求和目标，这其实就是没有清晰“价值观”的体现！
想带好团队，除了给他们更远大的目标（事业观）和达到目标的工具（工作观），也需要“让马儿吃饱”，即给他们赋值，这里的值，就是帮助团队成员，基于前两观，判断自己的诉求是什么？并与团队目标相结合，把企业利益和团队利益和个人利益做捆绑，这样每个人才会有动力和追求，去一同完成群体目标！
作为管理者，要学会分析每位团队成员的情况，解读出他们的核心和次要诉求，并为他们找出清晰的路径，即如何在这个团队和事业目标内达到这些诉求的办法，让每个人在这个团队工作是有意义的，是主动的，是愉悦和满足的！
比如：对刚毕业的实习生来说，最普遍的诉求是——工作（留用）和成长（学习），那如何去帮他们明确这个目标，并用事实告诉他们在这个团队，努力工作，就能达到这个诉求？这就是在树立“价值观”，也就是高明的管理者需要去实现的！
只有将团队每个人的价值观具象化了，才能有机会去引导他们产生：我在这个团队工作是有价值的，我努力后获得的东西是有价值并是我需要的，这样才能进一步认同团队和群体事业目标！（大白话：给人家个为啥在你这苦逼的实在理由儿，事业那东西，太高大上，是精神层面需求，但是解决不了短期需求！！！）
总结：以上三观正的团队，怎么做都差不到哪去儿，这三观，一定程度上是相辅相成的，如果想管好团队，请一定先正三观！！！
最后给个完整忽悠流程：给人定个大目标，再告诉他能跟着大目标获得啥，最后告诉他如何去达成这个大目标！
2.团队管理小技巧
观主做了七年多产品，呆过各种规模类型的公司，运气不错，第四年开始接触团队管理，第六年开始经历从无到有的团队自建。
其实每个公司对产品leader的定义和职责划分不同，但是观主在的公司，基本会把UI、UE归入产品体系内统一管理，一般人数在20到30人不等。今天应各位要求，说几个小技巧：
- “进度不拖，项目不毁，投诉不来”——这是观主和团队所有人着重提出的三个要求，在这个基础上，观主一般只扛责任、协调资源、指导专业，以及带领攻坚疑难，充分给予团队自由发挥的空间，最好的疼爱就是手放开！
- “学会给下属留面子”——团队大了，什么样的人都有，难免会有人捅娄子，也会有人急功近利，更会有人引起内部矛盾，观主一般不会当场下人面子，更多的是过了这阵风，私下推心置腹的找人谈，大家出来混，面子很重要，今天你下人家面子，可能明天人家也会下你面子！
- “是害虫，就趁早消灭”——别妇人之仁，指望着害虫改变，害虫的产生，必然有着诸多原因，改造的风险过大，有这精力去改造一条害虫，不如迅速换血，以雷霆之势以儆效尤，切记：当断不断，反受其乱！
项目管理5阶段
项目管理是一门实践的学问，也是一门向上和向下管理的艺术，只有通过不断地实践再实践，才能真正掌握项目管理的精髓，不再纸上谈兵。
网上有段子说：“如果你喜欢一个人，就让他去当项目经理，因为项目可能会使他有业绩；如果你恨一个人，也让他去当项目经理，因为十有八九他会被失败的项目毁了。
”虽然有点夸张，但项目管理之路确实有许多坎坷：老板拍脑袋卡工期，随意调整项目计划，作为项目经理的你，除了接受，还能咋样；你使出洪荒之力，加班累到傻，项目管理的路上仍然坎坎坷坷；项目终于按时上线了，却得罪了一帮子干系人……
遇坑无数的路上，你并不孤单，鹅厂互娱高级项目经理徐州也是这样一路摸爬滚打过来的，他将自己的升级打怪经历浓缩为项目管理5阶段，并总结了许多实用的方法。
一起来看看他的分享吧~
一. 洪荒项目管理阶段
“洪荒”，指混沌蒙昧的状态，刚刚开始项目管理的阶段，确实是懵懵懂懂，手忙脚乱，不知所措。以为不就是管理一个项目吗，定个项目计划，按计划执行，so easy。
但现实是残酷的。我们先看一段对话，摘自《做项目，就得这么干》（郭致星著，人民邮电出版社）：
领导：小马，你看这项目需要多长时间才能完成？
我：80天左右吧，赵总。
领导：别跟我说“左右”！准确一点，究竟多少天？
我：那就80天吧领导： 80天太长了，给你50天吧。
我： 50天实在太短了，赵总。
领导：那就60天吧，别再讨价还价了，我这不是菜市场，就这么定了。
我：好吧。
看完这段对话，最直观的感受就是“拍脑袋”。
这种带有“先天缺陷”的项目计划，在执行过程中，能否有效地把控进度，恐怕连自己都不知道。
我第一个负责的PH项目，在半年的时间，项目计划进行了4次大调整。而每次调整，都是基于……“那就这么多天吧”。
现在想想，当时的这种冲劲，这种混沌蒙昧的状态，即便使用了洪荒之力，项目仍然一路坎坷。原来自己完全不懂什么是项目管理。
也正因为此，才有了接踵而来的一系列问题，包括：
策划需求什么时候输出？
需求是否清晰明了，优先级又是咋样的？
美术资源说明时间节点输出，有预期的时间吗？
是否能匹配得上开发的进度？
开发对需求理解是否都OK，给出的时间评估是否靠谱？
是否有需求的变更，对整个项目计划有什么影响？
项目过程中，存在哪些预知和不可预知的风险，如何应对？
系统开发工作结束，如何进行验收，如果保证质量？
这些，那些………让自己不知所措！
在不懂什么是项目管理的时候，也就不知道怎么去执行和监控项目，只知道傻傻地加班，把自己累得半死不说，项目的进度还没有真正有效地进展。在我三个月的摸索后，才真正有些自己的头绪。
二. 破冰行动管理阶段
在这个阶段，我一方面继续学习“招式”，抱着试试的态度，我选购了一本中国式漫画项目管理，对我这种零基础的菜鸟，里面讲的很多“招式”多少在那个懵懂的阶段起着非常重要的承接效用。比如：
- PM（Project Management）必须学会从“业务”的角度去思考问题，而不仅仅是技术实现。这让自己不再追求技术实现的细节，而更多的是关心业务的实现，以业务目标为导向。
- 里程碑节点比验收节点更重要。原来，作为PM是要紧盯过程的，只有过程有了有力的保障，才能确保最终的结果。这让自己有了跟进项目的方向，不像以前那么盲目、茫然。
- 对待产品需求，那必须是要经过确认，才能落地；做项目计划，咱不再是拍脑袋，而是有了系统的规划，和团队成员一起评估、确认，并用里程碑的方式同步给主要干系人确认，达成共识，而进行落地执行。这让项目计划的执行有了目标导向、有迹可循、有约束力。
- 会开始汇报工作，也会开始对每个迭代版本进行总结回顾。汇报和总结回顾，让自己有了一点点借力，但还不会打力。
在学习这本书之后，最大的一个感受是：
- 项目是基于过程控制的结果导向。
- PM是一种推动力。
另一方面，空有“招式”只是乱拳打死老师傅，项目的成功与否仍然没有踪迹可寻。
因此我便开始系统地学习《PMBOK®指南》（项目管理知识体系）。学习完PMBOK，很重要的一点是了解了项目管理的统一的语言，这是破冰行动管理阶段的最大的收获之一。
还有一个问题是，在学知识的时候，我们理解的问题都是理想化的，而当我们实际参与项目时，必须要关注人，考虑当前的环境，项目的背景，各团队成员所关心的是什么，项目目标是什么？哪些人和项目有关系？他们怎么思考的？我自己的位置是什么？
PMBOK指南第6版，对PM的定义是： “项目经理是由项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值的人”。但我觉得这个定义应该是：“项目经理是由项目执行组织委派，引导和辅助项目团队去实现项目目标并促使项目为组织创造价值的人”。一词之差，但思维方式却要有一个很大的转变。
学习PMBOK时，我们是理想地认为项目团队成员会听我们的，但实际在项目中，我们需要面对的是，他们凭什么听我的？
所以，这个时候，就必须得思考，弱矩阵下，微权力下，作为PM，如何去管好一个项目。思维方式的转变，这应该是破冰行动管理阶段的另外一个收获。
就这样在第一个项目结束后的一个月，一个JQ项目由我全权负责，在了解项目的背景和情况之后，感觉自己大显身手的机会来了。
- 不再是接到项目任务就直接开干了，而是花了不少时间研究项目的背景和项目当前存在的主要问题（bug层出不穷，无法收敛；crash率高达50%；体验效果差）；
- 和主要干系人沟通，明确项目短期目标和长期目标（短期目标：一个月内改造完版本，开启应用宝测试；长期目标：打磨品质，达成五星棋牌产品）
- 根据短期目标，用时间表抓住项目的七寸（关键里程碑节点，各团队按计划输出）
- 明确团队成员的职责，拆分项目系统，划分各系统模块负责人（各司其职）
- 评估主要的风险，落地到项目计划中（做好风险管控）
- 梳理团队流程，按流程和规则执行（自运转）
- 再以目标为导向，以问题来驱动，提升团队执行力（加强过程控制）
- 提倡多沟通，扁平化管理，加快决策力（加强多维度沟通）
就这么7招8式的，是不是比起刚开始有模有样了。短期的目标在团队的共同努力下如期达成，但没想到，后面还有一系列困境等着我们。
- 陷入了忽略目标的盲区，对长期目标没有进行再斟酌和分析。关于这点，是后期复盘总结的时候才理解到，项目的目标是会随着时间的变化而变化的。作为PM，需要清楚和把握每个阶段性的项目目标，这样才更有利于对项目的掌控。
- 低估了版本的质量风险，只是一味地求快。
- 没有从业务的角度去思考项目。一个项目上线，不仅仅只是版本本身，还有很多周边，基础建设，TDR流程，PR流程这些。
- 以为有了流程就可以管好项目了。流程是为了效率服务的，要在项目的过程中不断，且持续的优化地更新。
- 报喜不报忧。项目中的问题大部分的时候被过滤掉了，客观的情况没有及时反馈给管理层，更没有征得主要干系人对项目的支持。
如此，给JQ项目正式公测（上线），带来了很大的风险。项目管理的过程不能急于求成，PMP的学习是起点，不是终点，多读书，多交流，让自己不再坐井观天。
三. 启蒙入门管理阶段
基于前一个项目的总结思考，在后面接手一个新项目时，我开始思考铁三角之间的关系。
定义一个项目的目标时，时间、成本、范围和质量这四个维度是缺一不可的。而当我们接到领导派的一个项目时，往往只能确定其中1个或者2个。这里就体现出PM的价值——加速。即，如何多快好省的去达成项目目标。
另一方面，这个铁三角，其实又是一个制约的关系，也就是说，多快好省，其实是一个某种意义上的平衡。这也是我理解的PM的另外一个价值——平衡。
时间和成本，是决定着效率，是短期目标；范围和质量，决定着效果，是长期目标。长期目标是大于短期目标的，即对于项目来说，效果大于效率，但效率和效果也同样是需要保持某种意义上的平衡。
在我后面带的其他项目中也多次得到过验证，我们不能一味地追求效率、忽略效果，这会使得项目在初期及后期出现重大的风险，比如一个系统功能还没有达到体验的标准，又开始开发新的系统；我们也不能一味地追求效果、忽略效率，这会导致项目进展进展缓慢，更可能会导致项目范围无声无息地蔓延，从而陷入了无止境的无效加班。
尽管学了PMBOK，还得实践、实践、再实践，不断地把学到的理论知识、方法论应用到实践的过程中，才能从量变到质变，完成从思维到行为的转变。
在项目的过程管理中，要做一个悲观的积极主义者，不再只报喜不报忧，而是更加客观、有效地去整合项目的信息，同步到项目主要干系人，做好信息的透明化。
结合项目经历，我在启蒙入门阶段总结了项目管理的三步曲，和大家分享：
第一步曲：明确目标
项目目标是贯穿整个项目生命周期的。快速明确目标，分为四个小步：
（1）理清规划
在接手一个项目时，不急于马上做计划，而是理清规划。和领导及主策沟通清楚，了解领导的意图和真正的期望，和主策及主要干系人沟通对齐项目的整体规划。
（2）分解目标
所确定的目标可能宏观、笼统，这个时候为了有组织地开展项目工作，就要把目标正确地分解成工作安排。我通常采用的是，“以始为终”制定里程碑计划；并行和串行设计详细计划等。
（3）盘点资源
整体计划出来之后，需要进一步确定人力情况，需要盘点人力资源是否有什么问题。即，这个目标分解后，团队是否有这个能力去达成。
（4）达成共识
这些工作准备好后，则是开项目启动会、和团队同步项目目标、达成团队公约。
第二步曲：搭建环境
搭建环境是指根据项目的特点，搭建良好的受控环境。
（1）立规则
让新组建的团队能够保持统一的节奏，快速度过磨合期。包括每天的晨会、双周会、项目信息可视化、问题反馈机制及版本体验规则。
（2）明职责
根据系统模块和功能，通过RACI矩阵，迅速划分清各自的职责，让团队成员能够快速在项目中找到自己的位置和角色，避免混乱沟通导致项目出现各种状况。
（3）统一目标
同步每日、每周的目标，让团队成员都清晰并理解其目标。关键里程碑节点需要重点确认，以此来确保验收节点的准达率。
（4）整流程和工具
包括建立并逐步完善适用于团队的研发流程；敏捷快速迭代，拥抱变化的需求变更流程；以及严格规范，活用项目管理工具，不仅可以透明工作状态，还可以通过清晰的状态来驱动团队自运作。
通过搭建良好的受控环境，PM不仅可以更好的跟踪和控制项目，保障项目的进度，确保过程的准达率，还可以释放更多的精力用来提升团队的管理能力，确保团队的这种凝聚力和协同性。
第三步曲：预测未来
预测未来，也即要预判项目可能的风险，做好风险管理。这也是笔者认为项目管理中的重中之重。
- 有意识：是说PM必须是要有风险的意识，不能觉得项目计划做好就万事大吉了；
- 寻规律：从分解目标和制定计划中，寻找依赖关系预判风险；借鉴其他项目发生过的问题，预测是否有可能发生问题；
- 思平衡：着重考虑铁三角的平衡，有哪方面的偏重，比如范围蔓延，则必然会导致人力和时间方面的风险；
- 定机制：预判到风险后，制定解决风险的应对计划。建立和管理层定期汇报的机制，同步问题解决情况，还能借力打力。
四. 科学项目管理阶段
项目管理的本质是，管理自己，影响他人。管理是管控目标，梳理人心的科学方式。
而我理解的科学项目管理阶段，借用PMI人才三角形来说可能会更加的清楚些，即能够用项目化的流程和思维指导工作，具备良好的领导力让项目经理能够多方面整合资源，引领团队，达到“巧干”的阶段。
科学的项目管理阶段，应该是充分地理解和掌握项目管理技术，在任何阶段都能够比较好地运用项目管理技术去达成项目的目标。
同时，具备良好的管理及领导力，不仅是让团队成员，更主要的是领导及主要干系人满意。
科学的项目管理阶段，除了能够熟练地运用各种管理工具、技术、模板、进而形成了一套自己的项目管理的套路，还要能够在项目的进程中，不断的测量和改善。
五. 知行合一
管理阶段明代著名思想家王阳明曾说：知而不行，只是未知。
项目管理是一门实践的学问，也是一门向上和向下管理的艺术，只有通过不断地实践再实践，才能真正掌握项目管理的精髓，不再纸上谈兵。
项目管理的五大过程和九大知识
项目管理九大知识点输入输出
四个关键值
PV（计划值）：成本估算部分的总价值；
AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算） ETC=总的PV —已完成的EV；
ETC=剩余工作的PV×CPI
最常用的尺度：
CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）
SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）
CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）
SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。
团队内沟通
1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）
冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
冲突的管理与防范（1、 亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、 确立准则、职务示范和劝导；4、 利用冲突的意识； 5． 抑制和控制潜在冲突 ）
项目管理十大知识领域和47个过程
