在面对同一件事情的时候，我们经常会看到别人看不到的角度，那是因为长期阅历、经验、学识带给我们的影响。即使大家看到的是同一件事，也会有很大的不同。
测试
我曾经在工作坊中做过这样一个测试：
我邀请在座的20位伙伴，与其它伙伴分享他在这个房间里观察到了些什么，有18位伙伴说感觉今天的气氛很好、今天感觉大家的很轻松、感觉没有什么不同啊、不知道为什么会问这个问题等等；只有2位伙伴说，今天我们有20位伙伴，其中男性有8位、女性有12位，有10个伙伴是戴眼镜的……显然这18位伙伴说的，已经走出了“观察”的概念，而是他们的感受与思考。
这是一个简单而有意思的测试。我们会发现每个人眼中的“观察”是不一样的。人们首先对问题本身所包含的信息进行了小小的加工。这就是为什么请他们谈谈观察到了什么的时候，大部分伙伴用“感觉”替代了“观察”的原因。
这表明了两个问题：其一，大家对于“观察”一词的理解是不一致的；其二，人们出自于各自的兴趣点、价值观、关注点而选择了不一样的观察维度。于是我们听到很多伙伴说“我觉得……”，而不是“我观察到……”。
这个有趣的现象，让我想起“盲人摸象”的寓言故事中，那几位伙伴由于信息不同、经验不同，而给出了完全不同的结论的情境。
复杂
实际工作中，我们经常需要把大家组织在一起开展对话。在那个情境中，我们所面临的挑战远比盲人摸象复杂的多，不仅是因为大家所接触到的信息量与复杂程度，更重要的是对话过程中大家的注意力会不自觉地放在了维护彼此不同的观点上，却很少甚至于不屑思考为什么对方的观点会有所不同。
这样的情境每天都在我们的生活中发生着，如果你细心观察今天的会议室，同样的戏码还在上演。人们努力澄清自己的观点，却又很苦恼为什么他人不能理解？为什么我说了那么清楚，他们还是听不明白呢。究竟是什么导致了这样的困境出现？
首先，你必须承认我们每个人都有别于他人的。每个人的兴趣点、关注点、价值取向、情感构成有比较大的区别。因而，每位伙伴对于事物会有不同的观察、感受与评价，即使是同一件事物也是如此；于是你所看到的对方未见得见到，你所理解的对方未见得理解。
其二，观察到的是自己想看到的。由于我们每天接纳太多的信息，因此我们经常会自动忽略那些不符合自己要求的信息，只会收集、关注那些可以用来支持自己观点的依据。这些依据往往又用来佐证我们过往经验或观点的正确性。从一定意义上来说，我们看到的往往是我们想看到的，于是，我们的记忆也直接影响着我们当下的观点。
第三，我们很多伙伴在沟通过程中，对其它人的观点采取的是视若无物的态度。我们在表面上态度可能会很谦卑，不断用“嗯、啊”进行附和。但实际上并没有真的在听，因为你所说的不过是你想表达的，与我对这件事情的观点无关，甚至有的时候我还会认为他人不可理喻。我们觉得所深信的观点与维度，你根本没有听懂。所以，我们之间的联结是处于屏蔽状态的，我的注意力并不集中，眼神游离、脑海中思绪波动、手中不断地做着小动作……
转变
如何才能改善对话的质量，让大家的交流更加深入、理性呢？以下几个理念的转变适用于大多数的情境。
1.你看到的不一定就是别人看到的。你所看到的“各种事实”，你所观察到的东西，对方很有可能是没有看到的，你认为一清二楚的内容，也许他人根本就没有看到；所以我们真的需要在对话之前，请大家把各自看到的谈出来，形成一幅相对全面的拼图，然后基于此来做深入的交流；
2.对你们认为已经统一认知的术语进行重新梳理。上个月在一家高科技公司的运营工作坊上，公司的创始人觉得大家都很努力，但实际运营过程中总有执行力不畅的感觉。他笃定地认为九名高管对战略理解是一致的，不需要再次重新梳理了，只要针对运营过程中的执行力展开就好了。为了更好的梳理问题，我请每位高管写下他自己对战略的理解，包括创始人在内一共得到了十六个答案，只有个别人与创始人是一致的，有些答案还是相互矛盾的。现场所有的人都很吃惊，他们原来也认为应该是一致的，因为每天都在工作会议中碎碎念，却没想到每个人脑海中的图景都是不一样的。每个人都在根据自己的理解，带领团队努力工作，这也难怪会出现战略执行性不一致的情况。
3.想办法缩小双方的认知差异
个体间的理解差异是永远存在并且几乎无处不在、无时不在的。首先需要理解这个观点，然后主动面向这个问题。我们可以在对话中通过以下方法检查双方的认知差异：
a.我的观点是什么？这里面有没有哪些是我个体的假设，这些假设是建立在什么基础上的？
b.对方的看法与感受是什么？
c.我们之间的观点一致吗？哪里是相同的，哪里不一致？
d.不一致的部分，原因是什么呢？
4.用提问而不是陈述的方式获取更多信息
在日常沟通中，提问远比陈述显得更有力量。因为，在陈述过程中，你不断地阐述自己的观点，无法获得更多地信息，从一定程度上还存在着“言多语失”的风险。熟悉沟通的伙伴都知道"讲的越多，可能错的越多”。
提问恰恰与陈述相反，当你提出有质量的问题的时候，你可以获得你想要的信息，而让对方更多地陈述他的观点，也会使对方容易讲出他在这件事情上更具体的想法。（我曾经写过一篇专门提问的文章，有兴趣的可以点击阅读《管理者如何提出有力量的问题》）
5. 别把人“物化”。
我们在沟通过程中，很容易把人物化，比如我们在和某位部门代表沟通的时候，往往会把他物化为某个组织的代表，从而忽略了他做为人的感受。这种感受越强烈，实际上给对方带来的压迫感、反感情绪会越强烈，问题的解决难度无形增大。所以就会出现，他的任何解释我们都会被理解为借口，根本听不进去，错失了可能获得的合作可能。
在与他人开展对话时，我们最重要的任务就是找出隐藏在人们言论背后的真正想法。努力找出对方的更多信息、将自己置于对方的位置、努力看清对方脑海中的画面，将会更好的了解对方、感知对方，最终取得对方的信任，促进对话的成功。
