研发知识管理（五）（转）

知识管理部门如何扩大研发知识累积分享的功效

当知识管理系统开始启用时，代表企业知识管理的工作正式展开，知识管理部门必须承担起重责大任，引导企业成为学习型组织，提升知识竞争力，在这个阶段知识管理部门工作方向如下：

1 养成人员产生及运用知识的习惯

培养产生及运用知识的习惯，最快方法就是从身边做起，透过系统功能，人员可以在工作当中，随时到网站上寻找最新相关信息，此外也可随时将工作成果或知识放入系统，此时系统工具是否便利将影响人员使用系统提升工作效率的意愿。

人员产生及使用知识的频率随时可以由系统功能显示出来，有助于进一步探索人员未使用知识的原因，并引导人员行为，此外所有上传数据都会透过系统供公司全体使用如此可提高信息使用率，同时消除死角，避免若干需求者不晓得有数据可用。

系统虽然可提供有效工具，协助管理者透过绩效衡量手法促成知识产生与分享，然而对人员而言，产生知识毕竟是份消耗时间的工作，特别是许多人会认为是额外的工作，用管理方式要求人员依规定产生相关知识，效果终究有限；知识管理部门应多多分享人员使用知识提高工作成效的经验，同时设法奖励产生知识人员，养成人员主运积极的态度。

2 知识整理与正确归类

随着知识产出量增加，知识管理部门应加强知识整理工作，当知识使用率提高时，就会开始出现数据夹增加与数据放错位置的现象，由于档案正确归类才能提高沟通效率，减少人员找数据所花的时间，知识管理部门必须持续分析“谁是知识产生者”、“谁会用到这项知识”，以减轻系统流量增加带来的混乱现象。

3 建立经验传承模式，提升解决问题能力

知识管理系统同时提供留言板及讨论区等功能，除了加强人员交流外，也希望能建立经验传承机制，毕竟知识是死的，当人员遇到困难，使用系统提供的知识仍无法解决时，可以透过讨论区向高手请教，此时知识管理部门的工作，在于运用适当奖励方法，引导高手来解答疑难，同时知识管理部门也应评估人员专长及等级（建立能力模型Competency Model）确定不同问题的解答者，以结构方式建立经验传承模式，进而提升整体工作人员解决问题的能力。

4 建立员工与公司的互信关系

透过知识管理系统，各类型人员将工作成果及知识拿出来分享，也运用他人知识解决问题，同时互相交换意见，产生集体学习效果，此时除了人员解决工作上问题能力提升之外，也会思考其他问题例如针对公司内部不合理现象提出质疑或讨论，此时知识管理部门必须进一步思索企业推行知识管理的目的以及知识管理对企业文化的冲击。

在传统企业文化中，意见太多的是员工常被视为麻烦制造者，然而知识管理推行强调的是知识的提供与分享，任何形式的打压都会破坏彼此信任关系，甚至造成没有人愿意将自己的专业知识与其他人分享，之前推动知识管理的努力可能会化为乌有，把握公司体制与自由思潮之间的平衡，将成为知识管理部门的挑战。

5 研发单位与人员绩效管理

知识管理系统与活动推行一段时间之后，企业应能察觉什么样的知识活动以及哪些知识项目对公司是有益的，此时知识管理部门应当对人员知识活动内容予以适当调整。

另一方在新鲜感消失后，为了让人员能持续积极从事知识性工作，应将知识活动成果正式纳入绩效奖励制度之一，知识管理部门应当思考下列问题：

---什么样的知识成果对公司有益？
---全体与个人的知识工作目标是什么？
---表现良好的部门或个人如何奖励？
---如何明确评估个人对公司问题的解决与客户满意的贡献？

知识力分析

在导入与使用知识管理系统后，企业知识分析重点从数据转到信息与知识，同时开始评估知识活动成果对产品开发作业的影响，首先在知识资产与产能指标部分，可以统计信息与知识产出量及增加速度，包含下列项目：

* 外部信息：上游厂商技术作息、合作厂商技术信息、期刊及技术岗站信息。
* 内部信息：料件库存报表、料件成本表、料件使用及问题记录。
* 工作知识：工作规范、标准作业流程及工时、线路设计、机构设计、组件配置、输出入设计、测试工作等提出的问题与解答。

除此之外，还可透过系统统计，依据人员所提问题数据，同时将研发人员区分为以下类别：

* 认知型
* 具高深技巧
* 具系统理解
* 动机性创造
* 专业直觉

如此公司可以掌握目前拥用各级人员的数量，同时作为绩效考核，教育训练、升迁与聘用的依据。

在知识效率指标方面，除了固定必须产生的信息外，可以运用其他统计工具分析知识增加分布的情形，分析项目可用人员与知识类别、产出工作知识、提出问题、解答等构面展开成三项，然后逐一做比较分析：

1 知识产出的分析

在产出工作知识方面，可以比较哪些人员及哪些类型的知识产出量比较大，然后从工作性质、工作模式、能力等构面来分析，首先比较人员类别与工作性质，观察产出量较低者是否为事务性工作及人员，如果确定如此，则可将此类型的工和标示为非知识性工作，同时知识管理部门可以进一步思考将此类工作及人员转型为知识型工作的可能性。

其次，如果工作性质相同，例如同为研发人员，但知识产出比率不同，则可比较人员工作习性，配合信息使用比率，如果两者都很低，表示人员很少使用知识管理系统，如果一高一低，表示人员经常使用系统信息，但未产出工作知识并提出与其他人员分享，此时应进一步追查原因。

追查原因时，可通过访谈，了解人员是因为打字速度太慢，产生知识会消耗太多个人时间，还是根本不愿意将知识提供与他人分享？知识管理部门在探究原因之后，应采取适当措施，例如提供打字训练课程，或是采用绩效诱惑方式，改善人员知识产出率。

另一方面建议知识管理部门运用工作时数报告及问卷调查等工具，统计人员平均产生每单位知识所需时间，然后与其他部门讨论协调，将知识产生工作纳入标准作业程序之中，成为绩效考核正式项目，同时便于项目资源与时程管理。

2 问题提出的分析

运用相同分析路径，我们可以针对问题提出与解答这两个项目来做分析，首先了解问题提出率的高低是否源自于知识型工作与一般型工作的差异？如果工作性质相同，则进一步了解人员少提问题的原因，看是人员工作能力强，问题都能自己解决，或是不知道如何描述问题，还是人员担心提出问题会显得自己愚昧，绩效可能变差？知识管理部应针对人员遇到的困难予以协助，同时加强倡导化解人员的误解。

此外建议知识管理部门运用工作时数报告及问卷调查等工具，统计常提出问题人员在系统导入前后工作上的变化，特别是针对工作时数及错误率两个项目，如果统计结果显示成效最有利的证据，此外知识管理部门也可进一步分析工作时数及错误改善情形，以思考下一步知识管理工作推行方向。

3 问题解答的分析

分析提出问题的讨论与解答情形时，首先知识管理部门必须将问题依据专业类别分类（例如线路设计、组件配置、电磁测试等）如果做得到，再依据难度分类，分类完成后再依据问题类别，指出有能力回答这些问题的资深知识工作者，然后统计并分析这些工作人员回答与讨论问题的活动量，如果部分人员活动量偏低，则进一步了解偏低的原因，首先打出人员以下活动资料：

---是否上系统看到这些问题？
---看到问题是否回答？
---回答及发表的发表的内容是否充足？还是草草了事？

如果是因为资深工作人员常使用系统，应更进一步了解原因，以排解人员了理障碍，如果人员经常看到问题却不回答，则就通过深度访谈，问明白人员是回为工作太忙没时间，还是不愿意把秘诀教给其他人？若是后者，知识管理部门必须思考如何用奖励措施予以导正。

4 能力模型与知识领袖

知识管理部门在分析产品，开发知识活动量过程当中，应统计相关知识工作者活动情形及数量，项目包含知识产出、提出的问题、解答及讨论，然后将知识工作者依据专业类别及等级分类，可以采用以下分类架构。

在分类过程当中，知识管理部门另一个重要任务，就是找出每个专业的知识领袖，知识领袖不但是公司重要知识资产，也是带动知识活动力的灵魂人物，因此知识领袖不但要专精某一项技术，同时必须有足够的热诚。

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