流程再造：以信息化管理解救“中国制造”
曾几何时，当我国企业将一批批中国制造made in China的商品输出到国外，使得中国成为全球最大的制造业大国。而当我们进入新的客户需求时代，国人制造企业逐渐失去产品质量、管理精细化和创新精神，前期积累的制造业大国优势变得越发劣势。不够智能和高质量的中国商品，正在国际市场中失去一席之地。
工业4.0时代，自动化、信息化技术正逐步成为企业开拓全球市场的根本，建立核心技术和凭借信息化手段赢取效益，变得越发重要。抓好信息化管理中的流程管理并注重精细化，是制造型企业提升信息化实施效益的关键因素之一。
对于现在越来越复杂的生产制造企业来讲，基于流程管理核心的BPM系统建设就显得越发重要。BPM能够为制造业构建从生产、销售、供应等全方面科学的流程管理体系，使得中国制造企业在信息化技术应用层面之上，通过流程管理系统，以最快捷的速度帮助广大制造企业从流程设计、梳理、监控到分析优化几个层面进行改善与再造。告别之前的野蛮开荒式制造生产之后，企业业务处理置于完备的信息系统中运行，企业才会建立起长久的BPM流程管理架构，进而解决生产制造环节中的各类问题。
以中国知名通信厂商华为为例，其能够凭借通信和移动类产品广泛占领全球市场，有赖于企业内部管理的创新——BPM业务流程管理平台的成功建立。华为将可规范的管理标准化、制度化，变得更加智能简单可视化，进一步实现了流程化组织建设。在华为的内部采购、产品生产、财务核算、战略经营管理、决策上，信息咨询部门将这些内部流程相关的内控要求和其他要求整合在一起推动信息化建设。华为真正把BPM流程管控当做企业的产品来经营。以回款流程为例，华为设置了LTC（Lead To Cash）从线索到回款全过程进行管理的端到端流程。在该流程中，包括线索管理、项目立项、标书准备、投标、谈判、合同评审签订及交接8个步骤。
通过业务流程管理平台整合现有的业务系统和Portal，华为的BPM流程管理系统在高峰时间段能满足全球上万人员的同时并发提交流程，进一步实现了流程化组织建设。
另外，对于专业从事电脑、通讯、消费电子等6C产业的中国高新科技企业巨头富士康来说，他们已经是世界顶级制造业企业，在人员规模上更是全球TOP1。经过十几年的发展已经形成了完善的管理体系，并积累了一些相关的技术专利。但面对苹果的日益严苛标准以及巨大需求时，为了吞下巨大的订单，富士康也不得不选择升级，提高效率或降低成本。实际上，富士康也在从精细化管理和以客户为导向的趋势发展，内部构建精细化管理的BPM流程系统平台，加以智能机器人服务一线生产流水线。富士康极其重视“IE”（工业工程管理学）在流程系统设计中的应用。这种“IE术”体现在流水线上，即把工人的全部操作、一直到最细小的动作，都加以概念化、流程化，使之适合流水线标准作业。另外以富士康的采购商业情报系统为例，该系统一直是近些年富士康的内部秘密组织流程之一，为经理级以上人员了解市场信息的重要参考流程，包括了原料市场、零部件市场、成品采购指数、国家政策和供应商资源、竞争者信息等。该流程系统的使用，进一步提升了富士康的内部信息流转率、为资金投放和库存准备工作起到了重要支撑作用。这种以流程系统管控为自我要求下的富士康，其流程体系才能体现出信息流、业务流和价值流三个层面的价值，进而影响企业对于流程运行的效率、顺畅程度，以及成本增值和精益化的快速市场效应能力。
纵观全球制造业态势，主要发达国家均以制造业重新升级作为国家战略，美国计划回流制造企业，德国率先提出工业4.0，中国更是不甘落后，拟定“中国制造2025计划”。随着企业在规划之路上的不断提升，信息化水平不断提高，当务之急是在企业生产过程中用BPM系统再造梳理各层面信息化管理流程。国内BPM领袖级解决方案服务商H3 BPM相关人士特别强调，这就要求各自企业的信息化负责群体，通过不断学习与完善中，逐渐再造流程和实现精细化管理。在建设企业的BPM流程系统时，要重点考量可视化流程模型的再造能力、各系统间的集成能力、二次开发的开放性，与移动办公的对接性能等各方面因素，实现利用BPM流程平台进行企业业务整合的初衷。相信在流程管理系统化之风下，未来中国企业将占用更多核心技术竞争优势，向以技术密集型为主的高端装备制造业之路迈进。