阅读完马海刚和彭剑锋老师著作《HR三支柱》，结合著作内容，本篇重点谈谈HRBP的设计理念及企业实践。
一、HRBP是HR的特种部队
HRBP的理念源自戴维.尤里奇1997年提出的HR三支柱模式。如今HRBP已成为业界热词，其概念走向时代前沿，昭示着人力资源管理的重大转型。
（一）HRBP与传统的HR到底有什么不同？
从HR个人角度讲，HRBP具有良好的发展性。传统HR主要在职能部门处理事务性和任务型工作，要求理论基础扎实，具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力，发展较为局限，职业天花板现象较为明显。HRBP以目标为导向，工作具有较大的突破性。要求是HR通才，可以熟练应用HR各模块的知识和工具，要求对业务有深入的了解，对团队、行业、产品和客户的发展趋势和变化有深入洞察，能策略性地调整HR举措以满足动态的需求。
HR组织角度讲，HRBP提高了组织的灵活性。传统HR与业务部门分离，参与业务工作需要跨部门，走各种流程，速度较慢。在决策上，传统的HR自己“生产”HR内容并将其输送到业务线，决策主要是自上而下的，导致组织灵活性较差。HRBP在组织形态上与业务部门融为一体，响应快，速度感强。在决策上，HRBP融入业务，很多时候决策权在下面而不是等着上面的指令，因此形成一个自下而上、自我驱动的机制，提高了组织的灵活性。
从HR服务角度讲，传统HR提供的服务多为功能性、基础性的，以满足共性服务需求。HRBP提供供的服务首先是多样、社交性的，以满足个性化的精细服务需求。
（二）HRBP的价值需求：为什么需要HRBP？
随着企业规模的扩大、业务的多元化，传统的HR逐渐暴露出问题。一方面，在企业规模不断扩大的过程中，传统的HR很容易产生官僚主义倾向。另一方面，随着企业事业部的增多，一个个业务部门相对独立，企业的战略和价值观在业务部门的传递往往会受阻碍，导致信息失真。所以，组织迫切需要一种既能为各业务部门提供咨询服务和解决方案，又能有效传递企业文化和价值观的队伍。
（三）HRBP背后的逻辑：HRBP工作到底如何落地？
尽管越来越多的企业开如设立HRBP这一职务，但是许多公司的HRBP形成虚设。目前我国企业的HRBP实践主要有以下几个问题：
HRBP的角色定位不清晰。很多企业设置了HRBP这一职务，但是还没有完善的制度来确定HRBP的具体职能、权责关系、汇报关系、薪酬考核等，加上共享服务平台尚不成型，导致HRBP仍需要处理许多事务性工作，使内外部客户产生转型无效的感觉。
HRBP没有被充分授权。很多公司，由于HRBP没有得到充分授权，被派到业务部门之后，部门管理者仍旧让其完成基础性人力管理工作，如招聘、培训、考核等，而不让其深入业务环节，HRBP也就失去了本身的价值。
HRBP的能力有待提升。HRBP要求个人既懂人力又通业务，还要具有优秀的人际沟通能力、敏锐的市场洞察力、良好的个人信誉，对个人的要求比较高。很多单位虽然设置了HRBP这一职位，但是由于缺乏培训方面的投入，导致HRBP的能力不足，发货不了业务伙伴的作用。
HRBP到底如何落地、如何发挥应有的价值是个重大而复杂的管理命题。从组织层面讲，应逐步设置完善与HRBP这一角色相适应的HR架构，明确HRBP本身的定位和职能。从个人层面讲，HRBP首先转变理念，不断颠覆陈旧认知、知识和技能，将业务部门当作自己的客户，从服务的角度向业务部门提出建议、推动变革；要加强个人学习，积极参与培训，不仅要精通人力专业知识，还要掌握行业最新趋势，培养沟通协调能力；要注重个人能力建设，以可靠的人品和公正的行事风格赢得大家的信任，扩大自身的影响力。
二、HRBP的胜任基因：长着猫的身体、操着老虎的心
HRBP的胜任力并不是一个新话题，学界业界的相关讨论很多。不实践操作过程中，由于每个公司的具体情况不同，HRBP在不同企业扮演的角色也存在差异，相应的胜任力会有所侧重。《HR三支柱》作者及其团队选了十家互联网公司，并从这些公司的不同事业群/部选取30名HRBP进行行业事件访谈，最终得出排名前20的HRBP通用胜任素质。将这20项通用胜任素质按照个人、团队、组织三大维度进行划分，形成HRBP如下通用胜任素质模型。
之后，通过对绩优组和一般组每一项胜任素质的平均值进行差异显著性检验，发现以下5个素质存在显著差异：沟通协调能力、灵活性、亲和力、战略思维、组织诊断。我们称之为HRBP的鉴别性素质。根据20/80d原则，鉴别性胜任素质虽然只占很小的一部分，但却可以带来关键绩效。本研究得出的鉴别性素质具体如下：
尤里奇在《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书中提出了人力资源业务伙伴的四角色模型，从“战略――操作”和“制度――人”两个维度指出人力资源部应该充当战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。
战略合作者需要有很强的战略思维，变革推动者需要有组织诊断的能力和一定的灵活性，管理专家需要极强的沟通协调能力，员工支持者要有亲和力。以上研究得出的五种鉴别性胜任素质与这四种角色具有很高的匹配性。
三、HRBP的工具箱
（一）一个导向：业务导向
HRBP必须从职能导向转向业务导向，将人力资源管理及其自身价值内嵌到各业务单元的战略目标中，成为业务的驱动力。以职能为导向的人力资源管理存在四个方面的问题：其一，HR往往是从HR职能角度提出标准化解决方案，不了解业务目标和实际需求；其二，即使从业务出发，也往往是将业务的要求作为业务需求，未深入分析达成业务目标的实际需求；其三，HR解决方案往往设计过于单一，没有全方案解决业务面临的问题，只是解决表面问题，未解决深层次问题；其四，HR解决方案的实施由HR来主导，业务部门仅作为参与者，导致方案落地困难，实施效果不理想。结果是，HR并未满足业务需求，因而不被业务部门所认可。
因此，HRBP首先要颠覆思维，以业务为导向设定工作目标，以业务为导向编制工作计划与总结，帮助企业实现业务战略，解决业务的实践问题，成为真正的业务伙伴。
（二）两类知识
1、HR基础知识：指人力资源各个专业模块的基础知识，这是HR的立足之本，也是业务部门所欠缺的。过硬的专业素养是HRBP产生专业影响力、体现职位价值的基础。
2、业务知识：HRBP是一个衔接业务的角色，HRBP的本质就是了解业务发展方向和重点，从HR专业的角度为业务部门解决问题。HRBP要具备一定的业务敏感度，要能用业务语言解决HR问题，要在认知和判断的基础上及时发现新的业务战略机遇，并通过人力资源方案提供战略支持。
（三）三板斧
1、感知：HRBP要善于感知组织冷暖、体察员工状态、了解业务需求。及时发现问题、解决问题，进而促进高绩效的产生。
2、诊断：由于业务人员大多关注短缺目标的实现，所以可能在实际操作中出现一系列问题。作为业务部门HR咨询师，HRBP要凭借敏锐的业务洞察力、前瞻性的思维方式、长远的目光以及扎实的专业知识来诊断业务环节中的问题，并提出可操作的解决方案。
3、推动：随着技术不断更新，企业外部环境发生了翻天覆地的变化，所以应对变革的能力对一个企业的生存发展至关重要。当业务发生变化时，HRBP要和公司管理配合，提前做好准备，以更好地推动组织变革的进程。
（四）四种思维
1、贯通思维：指基于业务痛点和HRBP的角色定位，主要去拆除HR模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。沟通、协调、合作都是非常重要的，HRBP每天会接触到各种各样的人员或协调各各关系。HRBP比传统的HR，更有策略性、突破性、交互性，每一项区别都是HRBP贯通思维的要求。
2、杠杆思维：杠杆思维是指，找准支点、选好杠杆，借力小资源撬动更大的资源。HRBP以业务伙伴的身份加入事业部，了解事业部的绩效、业务、管理、沟通健康度，发现业务痛点、寻找业务支点、撬动杠杆，起到四两拨千斤的问题解决效果。
3、前瞻思维：业务部门在制定年底绩效目标时常常过于关注短期目标而忽视长远发展，所以HRBP要有长远的眼光、综合的视角，能够感知组织状况，对于组织存在的问题及时得出意见，促进组织可持续发展。
4、服务思维：HRBP应把业务部门人员当作自己的客户，努力为其提供优质的服务，注重客户的体验。
首先要在客户中建立共识、取得信任。一要有可靠的人品和公正的行事风格；二要有过硬的专业素质；三要发展和相关负责人相同的志趣，建立个人感情，这在中国独具特色的关系文化中相当重要。
其次要创造实绩。HRBP空有专业素养是不够的，必须解决实际问题，为业务部门达成目标贡献价值，特别是在人才吸引、团队建设、干部培养、考核评价等重大人力资源问题上取得突破，为公司和部门建立持续竞争优势，这样才能使客户满意。
5、五大模型：分别是有助于战略规划的BLM模型，分析客户需求的狩猎模型、将想法转化为行动的HCD模型、提供培训效果的GAPS模型和用于组织诊断的六盒模型。
四、标杆企业实践
（一）阿里政委的四大角色及五大特色工作
1、四大角色
人才问题的合作伙伴：政委要善于与员工沟通，了解其生活、工作的状态，清楚其目前遇到的问题，并且帮助其解决问题。
公司与员工之间的同心结和桥梁：政委为企业与员工之间的桥梁，起着承上启下的作用，要善于向员工诠释上层的战略、决策，及时将员工的问题向上反馈。
公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者：阿里政委承担了推进和实践企业文化的责任，扮演着重要的“文化大使”角色。阿里将企业文化观、价值观和行为方式用标准化形式呈现出来，作为人才选、育、用、留、出的原则和标准。阿里政委既解决组织和人的问题，也要推动实现人才的开发和增值，是企业文化的贯彻者和诠释者。
人力资源开发者：政委通过解决员工问题、提升员工满意度，不断促进员工能力、技能水平的提升，实现人力资源管理价值的增值。
2、五大特色
闻味道：指政委要感知组织冷暖和体察员工状态。一个团队的氛围其实是管理者自我味道的一种体现与放大。一个团队的氛围，无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部以及团队之间的协作。闻味道，通俗一点讲就是反反复复去观察，深层次解读是综合诊断，政委要能够判断某个员工与企业的主流企业文化是否一致，团队的氛围是否融洽，是否需要及时做出调整等。
摸温度：指政委要善于和团队深度交流，及时了解团队的状况，团队士气若低落，则需要设法振奋一下，团队士气若过度高涨，则需要降一下温。
照镜子：以人为镜，可明得失。政委既是业务人员的镜子，帮助业务人员成长；也以业务人员为镜，不断完善自己。
政委需要主动和三种人群交流：上级、平级、下属。“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的内容不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通和胸怀，下级关注你的能力和关爱。
揪头发：可以通过“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。
搭场子：指政委要善于建立渠道，让冲突得到妥善解决。核心是搭建沟通的渠道，搭建员工与员工之间、员工与主管之间、员工与经理之间、经理与主管之间、主管与主管之间、HR与所有人之间真实有效的沟通渠道。
（二）华为HRBP四维胜任素质
为加强项目管理，华为在项目中专门设立了HRBP的职能角色，主要扮演战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承者等六大角色。相应地，HRBP的胜任素质具体如下：
整体而言，HRBP在推动业务战略落地、提高员工贡献的过程中，扮演着重要的“政委”角色，从事着“特种部队”的工作。HRBP与传统HR有着很大的不同，绩优的HRBP要扮演好战略伙伴、变革推动者、管理专家、员工支持者角色，需要很强的战略思维，组织诊断能力、灵活性、沟通协调能力、亲和力等五项关键胜任素质。要时刻坚持一个导向、夯实两类知识、完善三板斧头、修炼四种思维、运用五大模型，向标杆企业的创新实践学习，成为名副其实的HRBP。
以上根据马海刚和彭剑锋老师著作《HR三支柱》重要内容，结合个人理解进行的整理。