研究成功，不一定成功；研究失败，往往可以避免失败。
引子
读后有所启发。笔记之。
科技产业是一个用技术讲故事的产业。创新是其强大而不可或缺的引擎。
《创新者的窘境》讨论了如下主题：为什么那些处于领先地位的知名企业在遭遇技术变革时，往往坠入落后的境地 ？为什么那些管理良好、锐意进取、认真倾听客户意见、积极投资新技术研发、理性合理的决策，依然避免不了在技术变革浪潮中惨淡出局 ？ 持续的创新和领先为什么如此难得 ？
它提出了一种比较合乎逻辑的假说，是不同于“管理不善”的另一种新颖的观点。
基本术语
- 企业发展：企业通过推出具有竞争力的产品和服务而创造社会经济价值，赢得可观的利润，从而为企业的持续生产和发展提供动力和能量。
- 领先地位： 企业推出的产品和服务极具竞争力，使其在竞争中脱颖而出，占有主导性的市场份额，获得丰厚的利润，从而能够支撑其构建更为持续的利润增长和更广阔的发展空间。
- 产品属性： 产品的竞争力来自于产品的质量指标属性。每种类型的产品都有一些主流的质量属性，比如性能、可靠性、容量、安全、速度、功能全面等；也有一些非主流的质量属性，比如尺寸、颜色、重量、价格、便携性等。
- 成本结构： 指企业为了实现有竞争力的产品和服务，维持其现有的增长速度，需要承担的人力、设备、资源、组织、流程、制度、财务等各种成本的综合。
- 市场性质： 中高端市场通常毛利润更高，市场比较固定，因为资金主要掌握在大企业手上；低端市场通常毛利润相对较低，市场比较灵活。企业要想获得更可观的利润，市场关注点会向上偏移。
- 价值网络： 指企业为达成其经营目标，确定客户的需求、解决问题、应对竞争、争取利润最大化所处于其中的环境生态。
- 企业基因： 指企业在所处价值网络高效实现增长的过程中，逐渐形成的一系列（善于处理的）资源、事务、任务、流程、制度、准则、规范、方法论、价值观、文化等的综合。
- 延续性创新： 在现有产品基础上，持续改善其主流的质量属性。延续性创新通常不改变现有的基本结构，只是在现有结构上进行局部的优化改善。
- 破坏性创新： 从产品全局结构的角度进行改变，在非主流质量属性上获得明显优势。站稳脚跟后，快速完善主流的质量属性，从而夺取主流市场份额。
创新与管理
创新与管理密切相关。 在这本书中，提到了一个令人惊讶的观点：良好的管理，既是领先企业在延续性创新中处于领先地位的主因，也是其在破坏性创新变革中惨淡出局的败因。
规范良好的管理会是破坏性创新的掣肘吗 ？ 规范良好的管理，是指建立了比较规范的流程和制度，有明确的指导方针和判断准则，对业务发展方向有相对明确的战略。涉及资源分配时，往往有若干个主导性的业务需要重点投入。
企业在发展壮大的过程中，必然会追求规范良好的管理，更有效率地获得增长和利润。规范管理有利有弊。益处是在更有效率地延续和利用现有优势来创造价值和利润；弊处是日积越久，形成企业的基因后，容易使企业固守原来的市场和方法，难以适应破坏性创新产生的变革，最终惨遭出局。
企业和个人，都需要在动态的发展中保持平衡和适度的混沌，才能让自身更加敏捷和灵活应对。混沌虽然会带来资源浪费、不确定性和焦虑，却能让人始终保持敏锐的知觉。
问题：什么样的管理，更有助于持续有力的创新（无论是延续性创新还是破坏性创新） ？
创新与效率
创新与效率并不相悖。破坏性创新在站稳脚跟后，需要快速扩张其战果，攻占更大的市场范围，这时候，需要高效的迭代优化，即需要更高的效率。 在高效之上的创新，会让创新的力量更为锐不可当。
当然，追求高效，在日常事务处理中，往往让人更重视完成任务和目标，而非专注于有重大价值的事情。这样又会削弱创新所投入的比重。
需要在创新和效率之间保持一个好的动态平衡。
领先企业在破坏性创新变革中失败的原因探究
小市场难以满足领先企业在现有价值网络的短期增长的需求
领先企业在延续性创新中容易处于领先地位。因为这需要雄厚的资金实力、专利壁垒和丰富的行业经验。领先企业在产品的主流质量属性上投入很大，占据着主要的市场份额，也获得了丰厚的回报。在主流市场上，主要市场份额被少数几个 TOP 企业瓜分，新兴企业占据的份额很小，几乎没有什么优势。
由于力量极为有限，新兴企业往往只能选择某种破坏性创新作为基点，从市场规模较小的边缘市场或低端市场切入。待其技术成熟后，就会快速滲透和包围主流市场。由于破坏性创新既能满足非主流的质量属性，又能满足主流的质量属性，更容易受到现有主流客户的青睐。当领先企业意识到时，往往有些为时已晚，只能将破坏性创新做防御性措施，而此时其主要市场份额已经被蚕食。
值得注意的是，领先企业并不一定没有感知到破坏性的创新，也不是没有能力去实现这种创新，而是因为小市场难以满足其短期增长的需求。破坏性创新的初期市场规模比较小，且难以发现，增长和利润空间很小，难以维持其现有的庞大的成本结构及所需的增长速度和利润，因此领先企业最终仍然选择投入更多资源去服务已有业务和客户，久而久之，就会在破坏性创新上处于滞后，最终黯然失色。真是成也萧何败也萧何。
温馨提示： 当备受赞誉时，被取代的危机悄然而来；若是没有赞誉，可能已经被取代了，只是未变成可见状态。
性能过度供给不一定能产生更好的市场效应
当产品的主流质量属性已经完全满足市场需求时，过度满足的部分并不一定能产生更好的溢价和市场效应。
示例： 动物胰岛素所含污染物的量在20世纪80年代已经降低到了 10ppm ，足够满足市场所需。一家公司开发出新技术将纯度提升到近乎 100% ，与人体胰岛素蛋白几乎一样，然而投放市场后，销售增长率并不如预期。 投入了巨大的研发资源，过度满足了市场对产品纯度的需求，并不能带来溢价。
反之，提供一种更为便捷的胰岛素注射方式，让用户从原来注射胰岛素的 1-2 分钟降低到 10s ，则受到市场的欢迎，并实现了盈利。
市场形成一定规模后再进入
为了减少破坏性创新的高风险，企业会希望在市场形成一定规模后进入，利用后发优势。然而，在新兴市场规模逐渐形成的过程中，新兴企业已经积累了足够多与之配套的经验、方法、流程、制度，具备更吻合的技术能力、设计能力、生产能力、销售能力。在时机已经滞后的情况下进入，领先企业未必能在避免高风险的情况下发挥既有的优势。
领先企业难以适配破坏性创新所需要的企业基因
进行破坏性创新所需要具备的可能是一种新的企业基因，新的理念、方法、能力和价值观。而已经形成企业基因的领先企业，由于惯性非常大，很难快速改变自身的基因来适配这种创新所需的能力。
譬如，在便携性计算机市场，领先硬盘生产商康诺公司的高管说到：“传统产品的研发过程是：首先设计硬盘产品，然后生产硬盘产品，最后销售硬盘产品。我们改变了这 3 个步骤的顺序：首先销售硬盘，然后设计硬盘，最后再生产硬盘。”
破坏性创新冲击的应对之策
应对破坏性创新的冲击的策略：识别破坏性创新、发现新兴市场、适配的企业基因、资源分配与投入、承受失败的风险。
破坏性创新的特征
破坏性创新有什么特征 ？
初期阶段，缺点很明显：某些主流质量属性差、市场规模小；优点却不起眼：更小、更简单、更便宜、更美观、更便携、更智能、效率有数量级的倍增。
当破坏性创新在新兴市场站稳脚跟后，就会快速迭代优化，改善主流质量属性。一旦主流质量属性能够满足现有主流市场的要求，就会改变竞争基础，使竞争基础朝向自己有利的方向转换。
破坏性创新有两类市场：
- 低端市场。用于颠覆那些需求被过度满足的市场。
- 零消费市场。由于消费者预算不足、学习太难、使用不方便、受限于时间或地点等因素导致消费者无法完成想要完成的事情，这个市场处于无人问津的空缺状态。
发现新兴市场
领先企业之所以难以发现新兴市场，是因为有固守于现有市场和客户的强烈倾向。毕竟，如果现有市场和客户能够提供破坏性创新的用武之地，又能带来相应的增长和利润，岂不是一举两得 ？ 遗憾的是，这种策略通常不可行。破坏性创新在初期阶段所提供的产品属性，在现有市场和客户看来，往往吸引力不大。主流客户的意见对企业发展方向的影响力很大，但这种影响力倾向于要求公司提供在现有基础上的更好的产品和服务，而不是性质很不一样的产品和服务。
大部分人所受的教育和形成的经验，更适合于延续性创新，而不适合于破坏性创新。营销人员喜欢从主流客户那里去寻找新兴市场，往往遭遇冷淡的反应。管理人员则容易基于企业持续改善的产品、服务和管理经验，先入为主地去预测新兴市场，并加大赌注，结果当最终的市场浮出水面时，往往与先前的预测大相径庭。
发现新兴市场，是一个发现的过程，而不是一个按计划执行的过程。想当然地预测和过度专注于某个新兴市场，认为可以达成预期的收入目标，往往会耗费巨资却收获甚微。比如，惠普的 1.3 英寸 Kittyhawk 硬盘过度专注于事先预测的 PDA 市场，即使当新兴客户表现出兴趣时，他们也因为 PDA 投入过多收获不大而失去了耐心。反之，本田摩托，最初也在北美寻找预测的市场，但在实际过程中却发现了越野娱乐摩托市场，及时转向，使得他们在成功的路上迈开了重要的一步。
规划和投资，是取得延续性创新的重要策略，却不太适合于破坏性创新。新兴市场适合小步快走地试点，验证可行后再加大力度。在真正找到正确的新兴市场之前，预留足够的资源。
问题：如何发现有潜力的新兴市场 ？
适配的企业基因
企业基因，就是高效率地将所拥有的劳动力和生产资料等转换为经济价值的企业能力的综合。延续性创新的目标与破坏性创新的目标是很不一样的，所要具备的企业基因也迥然有异。
解决方案之一是成立与破坏性创新相适配的独立机构。独立机构既可以是来自母公司的人员，也可以是收购新兴企业。独立机构有其独立不受母公司影响的目标、组织结构、决策模式等，使其更敏捷地去应对一个新的市场的要求。
资源分配与投入
理性、运转良好的资源分配总是向上流动，去占领更高端利润更丰厚的市场，而致命冲击也来自更低端市场。
前有瀑布，后有老虎，是否敢纵身一跃 ？是保持领先优势而分出部分精力投入新兴技术与市场，还是 ALL IN 到新兴市场 ? 后一种的策略显然很有风险，但前一种策略往往难以兼顾两全，一旦回报不如预期就容易撤回投资。
一种方式是成立独立机构，与母公司保持适当的关联，但给予足够的空间，独立于母公司而运行。它有独立的决策模式和流程制度，与新兴市场相匹配。母公司提供资金来支撑其发展；一种方式是建立内部竞争机制，让不同团队在不同的方向发展，最终看谁胜出。不过，受限于母公司的流程、制度、决策模式的方式，可能导致创新团队在实际执行中受到各种限制而失败。也就是“自中预言”效应：大家都不看好，最后也没做成，符合了最初的“预言”。
建立一个自动化的产能分配体系。英特尔公司的产能分配体系按照每种产品类型实现的毛利率大小来按比例分配产能。在 DRAM 收入逐渐下降、微处理器的利润率强劲增长的情况下，将产能和生产能力指向了微处理器市场，从而摆脱了管理层决策的局限，提供了一个新的方向。自动化的智能的产能分配系统，往往能发现人们通过市场分析难以发现的东西。
承受失败的风险
由于新兴市场难以预测和发现，破坏性创新是一种高风险的投资行为。一旦管理者因为破坏性创新失败，就会在职业生涯中抹上一个污点，不利于其晋升；而企业则可能因为这一冒险陷入困境，甚至破产。因此，企业和管理者都有极力避免失败的倾向，这也是破坏性创新的阻力因素之一。
破坏性创新需要有能力承受失败的风险。
给技术人员的启示
高级工程师可以理解为在延续性创新上具有领先地位的人，而后起之秀则很可能成为具有破坏性创新的人。高级工程师如何应对后起之秀的挑战与冲击呢 ？
- 高级工程师：思考缜密周全，心藏全景图，经验丰富，质量更优，熟悉相关技术体系的原理和使用。
- 后起之秀： 思考相对容易单一，质量有待提升，对新技术有浓厚兴趣；精力更充沛，生长更野蛮，冲击力很强。
这里需要将高级工程师与高潜力后起之秀进行比较。有人觉得，高级工程师的优势在于踩过很多坑，经验丰富。实际上这点优势并不大。编程开发是一项逻辑确定性很强的智力活动，结果上受现实物理环境的波动影响很小。所有的坑或者经验，实际上都可以通过原理分析来获知或预测。一个基础足够扎实的、逻辑性很强的、具有破坏性创新的后起之秀，可能会用一种更高效的方法来解决，并不会踩到相同的坑。有些悟性强的人，2-3 年的野蛮成长很快能胜过 6-7 年持续成长的高级工程师。
那么，在编程开发这条赛道上，高级工程师，是不是一定会被后起之秀被取代呢 ？对这个问题，悲观性的结论是适宜的：很大的可能性。 有人说，可以转管理、转产品、转运营等。但你是否真的适合于做管理、做产品、做运营呢 ？ 做到一定时间后，是否还会遭遇相同的瓶颈 ？ 可见，有些选择只是在暂时回避问题，而不是在解决问题。
是否存在与后起之秀共存的空间 ？ 在我看来，还可以有如下优势：
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独特性。 个人的整体认知、做事方式、与人打交道、特长优势等独特性因素，是很难被取代的。 技术能力和创新能力是一个重要的衡量维度，并不是唯一衡量维度。
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设计与管理经验。既有整体全面的认知能力，又有足够的理论基础，还有丰富的设计和管理经验，具有这些硬核能力的人，很难被取代。
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T 型优势。 不只是懂编程开发，而是具备多维度的认知和经验。比如，同时懂设计、产品、业务、运营、商业等。或者具备跨学科认知的素养，能够从多学科的角度去思考和解决问题。
技术人员的思维容易固着于我会什么，但核心问题是能够生产怎样的价值。技术人员往往去追求高级技术，以期去解决更复杂的问题，形成“不可替代”性。这当然是一个主流方向。然而，除此之外，还有其它路径可走吗 ？ 也许，优异的问题解决体验、通俗的技术解读、友好的人机交互是另一条道路。
结语
创新者的窘境还揭示了或许是更为残酷的一点：在创新产业里，无论过去有多么的辉煌成就，即使当前依然保持着持续稳定的输出，如果不在破坏性创新上继续引领，最终都会被淘汰出局。而那些创新速度慢的产业，将会彻底被创新速度快的产业完全变革。用那句“矫情”的话：灭你，与你无关。
但它同时也揭示了挑战者该如何切入到一个看似已经饱和的市场：在一些看似不起眼的质量属性上切入，避开主流竞争领域。谁能想到：硬盘的尺寸会成为破坏性创新的入口呢？
最后，随着商业活动的不断丰富，创新案例也层出不穷，《创新者的窘境》也有其局限性。不过，理论的意义在于提供新颖的看待问题的视角，而不是提供可以照搬的教条。
创新，是实践性很强的活动，需要在具体创造的过程中不断丰富技艺和经验。