“主动指挥、掌控局面”为什么就这么难?

为什么部门上报的“进度”不一样？

为什么进度管控变成了傻瓜进度？

为什么进度支付还要辣么大风险？

为什么国内的计划管理都搞不好？

“主动指挥、掌控局面”为什么这么难啊!!!

那是因为“国人不明白进度的真理”。

翻译过来就是：国人把进度真理丢失了!

为什么这样说？

因为国人是这么干的：

以计划工程师个人工具为视野；

各承包商使用自己的WBS；

高层了解项目通过开会听汇报；

计划是不关联的静态死计划；

复杂项目根本不知真实的进度；

所以“计划进度”又称“傻瓜进度”。

于是，

一部分人瞄准了国外的软件，

万般使用下来，

头都是大的。

我要的是对项目——

“运筹帷幄、决胜千里”！

莫不成，

还要我把全球的计划软件都学一遍?

莫怕，

大家都是做项目管理的人。

只要明白“进度真理”是什么即可。

于是，

小普要给小伙伴放大招了！

大

招

就

是

看《普华科技五步法》啊！

来来来，

听小普给你好好唠唠，

“五步法”致命招式是神马！

先插播一个小提示，

不知道为啥要“掌控进度”的小伙伴，

就不要在往下看了，

反正说了你也不明白。

第一步：WBS

[业主牵头编制纲要WBS并颁布]

作

用

框定项目的任务（工作）范围；

厘清各条块之间的界面

（分包方式/交付物分类/专业分类）；

给管理层级不同的管理颗粒度；

为多级计划管理奠定结构性基础。

项目上没有统一的WBS，

因而整个计划管理的口径不统一，

易落入各自表述、莫衷一是的境地。

整个统筹计划与进度管控会落入，

缺乏基础共识与共享，

杂乱无章的状态。

承包商按自己的理解和能力划分WBS，

多个承包商使用各自不同的WBS，

各自定义界面，

各自定义颗粒度，

各自定义层级。

这样，

业主对承包商计划的汇总十分困难，

整个统筹与协调管控就失去了基础。

第二步：多级计划

[业主制定多级嵌套计划的层级、审批和维护机制]

作

用

打造业主管控项目的“抓手”，

构建“指挥系统”；

施行把项目业主对进度的要求，

（控制点）逐层向下传达；

实现控制总包/分包计划，

于项目业主计划的时间框架之内；

满足不同管理层级对计划与进度管理，

不同颗粒度的要求；

实现“下一级”保障“上一级”、

“上一级”实时掌控“下一步”，

动态目标的管控模式；

实现线上多级计划的编制、

审批流转和下达，

填补以往软件工具，

计划个人化的重大缺陷。

项目执行情况被层层汇报而失真；

对高层而言，

只能开会听汇报，

项目的执行情况就像—“断了线的风筝”；

无法快速给不同层级管理人员，

不同颗粒度的进展分析报告；

业主容易落入被动指挥的境地，

而不是主动指挥、运筹帷幄。

第三步：CPM

[至少末级计划要采用CPM：关键路径法]

作

用

可厘清执行层任务的逻辑顺序，

达到识别孰轻孰重、

哪些任务构成关键路径的作用，

利于有的放矢；

还可将“控制点”、“里程碑”、

“其他限制条件”等等，

加载到执行层任务计划中，

既落实项目业主对进度控制点的要求，

也利于为反映客观实际而带来的，

其他限制条件的应用，

使执行层的计划更加符合客观现实情况；

可将“接入/接出点”加载到执行层计划中，

以便实现统筹的界面管控，

使指挥有据可依；

末级计划CPM的应用，

确保了上层计划的联动效果。

缺失CPM的计划是静态的、

相互不关联的、

无法知晓“前面的工作提前/落后，

对后续工作有无影响”的死计划；

缺失CPM，

“运筹帷幄、决胜千里”，

是天方夜谭的事。

第四步：权重体系

[业主要主导工作任务权重体系的编制并颁布]

作

用

用定量的、统一的度量衡，

评测不同工作任务的“工作份量”；

让进度回归于本质，

反映实实在在的“完成工作份量”，

避免将投资完成金额、

实物量完成量等，

片面地误读为项目“进度”；

让项目有一个全局的进度概念，

因为许多工作任务，

是没有相应的实物量可指代；

把投资完成量、实物量完成量，

作为统计结果来对待，

作为辅助的要素来对待和统计分析；

有利于业主投资管控的实操能力，

既可做到利于项目进展，

又不落入背离进度的支付风险。

进度各自表述、莫衷一是；

无人知道真实准确的进度，

进度真理缺失；

对实行总承包模式的项目，

或者说对无法全面按工程量清单，

计价模式分包的项目，

不采用权重体系评价进度，

无任何方法能做到更科学、更有效；

越复杂的项目，

越该采用权重体系识别真实的进度，

否则，

越乱无疑。

第五步：EVM

[进度检测并用赢得值技术EVM评价分析]

作

用

通过周期性进展情况检测，

获得实际进展（进度）与原计划的差异，

分析差异的性质及对后续工作的影响，

为进度管控提供决策依据；

EVM给出了——

“过去周期内应完成工作权值”，

使得管控有量化的指导性指标，

使进度管理的可操作性大大增强；

EVM理论上还有另一侧数据，

既“计划的成本”，

但业主很少关心分包商的成本，

实际也无法获知分包成本侧数据。

所以，

把EVM只用于管理“计划的量”，

几乎成了业主的惯例。

业主不用纠结分包成本侧的应用。

业主对上级集团汇报赢得值，

需将“分包金额”或“控制预算”，

作为“成本”加载到计划之中。

而把“控制概算”或“执行概算”，

作为“计划工作量”加载到计划中。

运用赢得值技术，

先明确“对谁而言的赢得值”问题。

项目业主度量评价承包商的赢得值，

是基于承包商合同工作量而言的完成量；

如上级集团度量评价项目业主赢得值，

此赢得值是基于集团下达的，

项目执行概算/预算而言的完成量。

如果只做计划，不做进度检测，

“统筹与管控”自然是空谈；

如果只填报时间，

用“消逝时间占工期的百分比”，

当作“任务完成的百分比”，

等于承认“一切如目标计划那样发生”，

即所谓“傻瓜进度”。

事实上，

大部分情况并非如此。

此办法无助于进度管控的实现。

如果用“修改原定工期/剩余工期”，

加上“消逝时间占工期百分比”方法，

比起“一切如目标计划发生”更合理，

至少具备了反映实际工期的能力，

或者说把“时间”当成了任务的权重。

总体上讲，

用工期百分比指代任务完成百分比，

只适合于任务与时间形成线性关系。

可惜很多任务并非如此。

因此，

把“时间”与“任务完成百分比”，

作为两件事情来检测，

方能更灵活恰当地反映各种客观情况。

所以呢，

我们的目标是——

学好“普华科技五步法”，

“主动指挥、掌控局面”！

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注：部分图片改设网络，版权属原作。若有不妥，请留言告知，谢谢。

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