技术负责人的三种角色

技术负责人的三种角色

发表于 2014-11-11 16:12|  8191次阅读| 来源 《程序员》|  26 条评论| 作者 高博

《程序员》杂志 2014年11月刊 管理实践 团队管理 企业管理 CTO CTO俱乐部

allowtransparency="true" frameborder="0" scrolling="no" src="http://hits.sinajs.cn/A1/weiboshare.html?url=http%3A%2F%2Fwww.csdn.net%2Farticle%2F2014-11-11%2F2822592&type=3&count=&appkey=&title=%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%9A%84%E5%8F%91%E5%B1%95%E4%BC%9A%E7%BB%8F%E5%8E%86%E5%90%84%E7%A7%8D%E4%B8%8D%E5%90%8C%E9%98%B6%E6%AE%B5%EF%BC%8C%E6%AF%94%E5%A6%82%E5%88%9D%E5%88%9B%E6%9C%9F%E3%80%81%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%9C%9F%E3%80%81%E7%A8%B3%E5%AE%9A%E6%9C%9F%E6%88%96%E6%89%A9%E5%B1%95%E6%9C%9F%EF%BC%8C%E4%B9%9F%E8%AE%B8%E5%8F%91%E5%B1%95%E4%B8%AD%E5%BE%88%E5%A4%9A%E6%97%B6%E5%80%99%E6%98%AF%E7%93%B6%E9%A2%88%E6%9C%9F%E2%80%A6%E2%80%A6%E5%AF%B9%E4%BA%8E%E4%B8%8D%E5%90%8C%E5%8F%91%E5%B1%95%E9%98%B6%E6%AE%B5%EF%BC%8C%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%9A%84%E6%8A%80%E6%9C%AF%E8%B4%9F%E8%B4%A3%E4%BA%BA%E5%BA%94%E8%AF%A5%E6%89%BF%E6%8B%85%E6%80%8E%E6%A0%B7%E7%9A%84%E8%A7%92%E8%89%B2%EF%BC%9F%E8%AF%A5%E6%8C%91%E8%B5%B7%E4%BB%80%E4%B9%88%E6%8B%85%E5%AD%90%EF%BC%9F%E9%87%8D%E7%82%B9%E8%AF%A5%E8%81%9A%E7%84%A6%E5%9C%A8%E5%93%AA%E4%BA%9B%E6%96%B9%E9%9D%A2%EF%BC%9F&pic=&ralateUid=&language=zh_cn&rnd=1416542376259" width="22" height="16"> 摘要：公司的发展会经历各种不同阶段，比如初创期、发展期、稳定期或扩展期，也许发展中很多时候是瓶颈期……对于不同发展阶段，公司的技术负责人应该承担怎样的角色？该挑起什么担子？重点该聚焦在哪些方面？

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企业管理是一盘棋，而技术是支撑企业生存和发展的重要一环。因此，作为企业的技术负责人，无论企业处于发展中的哪个阶段，实施管理都无外乎是要做好几件事：定目标，在深入了解企业的资源状况和整体目标的基础上，做好相对固定的长期技术计划；分任务，做好计划以后，把计划分解成若干技术执行人员能够充分理解和执行到位的任务，并在执行的过程中定期或不定期地检查执行状况。同时根据这些状态及时地调整短期的节奏，在必要时还要调整长期技术计划本身；带团队，这包括选择合适的人加入技术团队，把不合适的人清退出技术团队，最大限度地发挥技术团队成员的潜力，为技术团队的成长提供良好的学习和提高的环境及条件。这几件事是有机的整体，不可能脱离一件而谈另一件。然而，在企业发展的不同阶段，虽然面临的矛盾不同，但这几件事该怎么做，还是有一些规律，下面就来谈一谈这个话题。

初创阶段：关注合理目标为先

万事开头难。每家企业在初创时期，都面临着几个共同的技术问题：产品的技术实现方向不清，人员的技术积累不够，投入技术的预算不明等。在这样的阶段，往往人的想法最多，但其中靠谱的思路最少。作为技术负责人，一定要发挥稳定大局的“定心丸”作用。具体地，要和企业其他负责人深入交换意见，搞清楚企业最核心的整体目标是什么，这个目标要能够非常清楚地用简短的一两句话说清楚，哪怕它看起来很傻，一点儿也不酷。比如：我们企业是为科研人员提供化工资料查询服务的；我们企业是为在海淀黄庄工作的白领提供健身卡销售服务的；我们企业是卖肉夹馍的等。有了这个整体目标，围绕它制订长期技术计划就有了最基本的依据，可以开展进一步的工作。比如，如果面对的是个人客户市场，可以先让营销人员调研一下，目标客户人群性别和年龄段分布的大体情况如何，是电脑上网多还是手机上网多等。如果是为企事业单位服务，就可以向销售人员了解一下大体的预算有多少，打算采购什么样的服务器硬件等。这其实在很大程度上，会决定技术选型的一些细节，还有产品形态和交付方式等研发方向。

在这个阶段，最要紧的是关注目标的合理性。因为初创时期的定调，对于后续的发展影响重大。这个时期的成功经验，往往会形成所谓的“企业基因”。而失败教训，则也会导致有可能本不必要的雷区。这并不奇怪，因为企业作为组织的一种，其行为具有惯性。但技术负责人，应该有能力顶住压力，把看似有用实际上不合理的技术要求从技术目标中坚决地拿掉，把有限的资源和人力集中在尽早推出完整而且可用的产品这样的技术目标上。因为资源固然有限，但更加有限、更加容易动摇的乃是信心。宁愿砍掉若干非常耀眼，但会因此让产品的整体质量为其买单的特性，也要在哪怕再少的时间和资源条件下，对产品的整体质量倾注尽可能多的时间和资源，来完成尽可能到位的测试和验证。到底把注意力放在哪里，尤其是在企业的初创阶段，也是检验技术负责人是否合格的试金石。哪怕企业最后垮了，也绝不能垮在客户对于产品质量的认可上，这是技术负责人应有的基本觉悟。

成长阶段：建设核心团队为要

企业进入成长阶段的一个最明显的标志就是日常业务的执行明显超出了管理团队个人精力所能够触及的范围。如果说在初创阶段，技术负责人亲自捋起袖子从事具体的技术工作，还属于基本合理（如果不用情有可原这样的措辞）的举动，那么在成长阶段如果还能看到这样的事情发生，无非有几个可能的原因：技术负责人自己思路不清，让负责具体技术执行的下属感觉自己无能；负责具体技术执行的下属真的无能，无法完成交代的技术任务；技术团队已失控，技术负责人不得不自己上了。如果这样的事情持续发生，那么结果也无非有两种：技术负责人自己累得要死，或是企业由于失去了技术支撑而走向灭亡。

好的技术负责人应该为企业的成长早早地做好技术准备，这包括两点：企业的技术积累和企业的技术团队的建设。其实，没有后者，又哪来的前者呢？什么事情都需要人来做，而一家企业哪怕再小，技术积累也几乎不可能是一个人做得完、做得好的。因此，在企业初创时，看看哪些人能够在技术积累方面做出贡献，就可以基本上锁定核心团队的人选了。核心团队，就是指那些不满足于完成工作到点儿领工资，而是想要把自己的利益和企业的利益绑定起来的人。

核心团队的建设绝非一日之功，而且成员要位于不同的层次。在高层管理团队中，要有技术合伙人；在基层和中层管理团队中，要有强有力的技术骨干；在执行团队中，要有求上进的业务高手。一家企业，不可能每个人都是核心，总有混日子的，总有只为钱工作的，而且非核心成员也不能少，因为工作量摆在那总得有人完成它。但一家有前途的企业，技术负责人应该对本企业中的技术核心团队的情况了如指掌。每当有新任务、新挑战时，应该知道找谁就没错。想达成这样的结果，技术负责人要做好企业的“聚宝盆”，这个“宝”就是构成核心团队的人才梯队。

成熟阶段：打破常规思维为王

当企业将初创时期的梦想一一实现，甚至回过头来发现已远超过那些目标时，技术负责人的分水岭也就随之出现。在企业的成熟阶段，合格的技术负责人就是追求创新、永不止步的技术负责人，就是那些企业的“革命家”。

革自己的命，总是很痛苦，总会受到质疑和指责，尤其是要革那些营收稳定的部门的命。为什么功能机的出货量这么大，要去投资几千万开智能机产线？为什么婴幼儿教育门店做得好好的，要去开收费低廉的网上游乐园影响门店上座率？因为市场在变、政策在变、技术趋势在变，唯一不变的就是变化！依靠单一产品或品类，一旦关键资源受影响，企业马上会陷入极大困境。而成熟企业的技术负责人应该勇敢地弄潮，利用资金和人才优势，提早地为企业布局，当真正的困难袭来时，企业已做好准备。只有企业拥有了这样的技术负责人，才能真正在复杂凶险的商业环境中立于不败！

技术负责人手中的管理工具必须灵活运用，认清自己的企业处于怎样的阶段，扮演好自己的角色。只有这样，技术负责人才能牢牢把握企业发展的方向，在企业飞速发展和走向成熟时，运用技术力量为企业保驾护航，同时实现自己的人生价值。

作者高博，EMC中国卓越研发集团首席工程师，有丰富的技术团队管理经验。