影响企业落地绩效的4个因素：
1. 绩效考核定位模糊
2. 绩效指标缺乏科学性
3. 绩效考核的主观性
4. 绩效缺乏沟通和反馈机制
相比较而言，前3点比较好解决，但沟通和反馈？80%企业的管理层都没有做过，或没有做对这个动作！下面将详细分享：
面谈前
“事预则立,不预则废”，一次成功的绩效面谈首先应该做好充分的准备，否则，管理者（部门主管）将难以引导这次谈话。在绩效面谈中，部门主管应事前做演练，针对下属每一位员工的绩效考核情况，结合员工的特点，事前准备员工可能对哪些方面有疑问，哪些问题需要对员工做特别的说明。只有对每一项内容都有准备充分，才能更好地驾驭整个面谈局面，而不是陷入尴尬的僵局或无意义的争吵。
需备齐的物料
(1)绩效考评表
沟通是相互的，提前告知下属本次面谈的目的，准备好下属的绩效考评表是必须的，同时这个绩效考评表还需要下属签字确认。
(2)年度个人目标 & 执行计划表
绩效考核指标来源于下属的年度目标和执行计划，这是之前就和员工一起经过讨论和确定的，是上司和下属共同的承诺，也是绩效管理过程中的“骨架”。到了绩效反馈、面谈的环节，目标和计划依然是重要的参考，一定要再一次把它们拿出来，随时参阅。
(3)职位说明书
职位说明书是人力资源管理中最基础、最重要的文件，当然是绩效面谈的内容之一。管理是一个动态的过程，员工的工作很可能在实际操作中发生变化，适当地增加和减少预先制定目标和计划是没有预料的内容，是理所当然的。在这其中，职位说明书发挥着重要作用，它定岗定责，作为重要的补充一定要备于案头。
(4)下属的绩效档案
绩效档案，是日常稽核中对员工执行计划（绩效目标）的跟踪，是绩效考核的重要辅助资料。绩效档案是工作实录，在绩效面谈中，主管应该结合档案分析下属在工作中的薄弱环节，帮助下属成长和达成目标。
（图片摘自《年度经营计划与全面预算管理》 作者：唐政）
注意！很多企业会反映，部门主管平时工作这么忙，谁有时间去做这样那样的稽核？思博咨询经过近200家企业的案例中，稽核不一定由部门主管做，可以成立公司的稽核小组专门负责。稽核小组的存在，客观上促进员工执行力提高，并保证数据的真实性。
⑸安排面谈计划并让员工做好准备
企业中，一个部门主管下面有若干下属，如果主管有“绩效面谈一对多不可以吗”这种想法，那真是太可怕了，部门主管不可能同时面对一群人来面谈，只能一对一单独进行地面谈，以保证面谈的深入。所以，部门主管应该有一个统筹的安排，另外，因为员工对主管面谈多少心理有压力，最好的办法是与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，让员工有一个心理和行动上的准备。这样，也利于员工预先检讨自己的工作、分析问题，提高绩效面谈的效率。
面谈时
当下属表现优秀时
下属表现优秀，部门主管应该有一个明确的表态，灵活运用正面的反馈，帮助员工了解他们上一周期的表现达到或超过了部门经理的期望，得到公司的认可。这时，要强化员工的正面表现，鼓励他在今后的工作中继续保持昂扬的状态。这种“肯定”一定要具体，对下属做的某一件具体的事有针对性地进行表扬，不是套近乎、拉关系，也不是单单一句“你表现的很好”就完事，上司表扬时是不是真心的，每一位下属都会有感觉。
当下属表现不佳时
如果主管希望下属在未来表现更好，动不动就摆出“训导”的姿态，指手画脚地指责和不带理据的埋怨，只会让员工和部门的关系拉远。部门主管可以通过自己工作经验的分享，跟员工分析他上个绩效周期表现不佳的原因，并且结合员工的年度目标和执行计划，与下属共同商定下一周期的工作改进，并形成书面材料，这是一个很好的方法。
以积极的方式结束
部门主管在思维上应该转变，上司对下属的责任是什么？——①帮助下属达成目标；②帮助下属成长。那么绩效面谈的意义就很明确了，就是为了帮助员工在下一绩效周期改进工作、达成目标，主管还可以在绩效面谈中与下属讨论近期对职业生涯规划的思考，了解下属对学习成长的需求，及时掌握下属的动态，并提供帮助。绩效面谈结束后，上司和下属对执行计划改进达成共识，下属觉得这次沟通很长见识、很有意义，这就是一次成功的绩效面谈。
“不盈利的企业就是耍流氓”，换句话说，企业的一切活动就是为了达成目标、提高绩效。绩效管理落实到企业，就是对人的管理。绩效管理不是额外的工作，因为做管理本身就是做这些，只是现在有了一套工作方法，让企业知道什么时候应该做什么事。
往期文章：
《制造业个人年度目标制定攻略（一）：准备工作》
《制造业个人年度目标制定攻略（二）：提出目标草案》
《制造业个人年度目标制定攻略（三）：目标草案审核》
《制造业个人年度目标制定攻略（四）：目标草案修正》
《制造业个人年度目标制定攻略（五）：填制目标卡》
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