Briefing:理想主义者认为，短期的问題无关紧要；愤世嫉俗之人相信，长期的目标没有什么了不起；而现实主义者认定，短期问題的处理，决定了长期目标的实现。
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最近，在不同的地方好几次看到或者和人聊起OKR（Objective & Key Results），刚好我在用它在我们公司做大家的目标设定，借这个机会整理和总结一下目前为止，我们的实践经验。
OKR的前身是MBO（Management by Objectives），最早由Peter Drucker在1954年提出，它强调通过结果来体现工作价值，主张基于结果的管理，而非基于过程。我的前东家HP就是用MBO管理员工的目标（和绩效）。而OKR是近年来一些公司对MBO的改进和发展产生的，1999年Intel开始实行OKR，随后有不少名头响亮的公司借鉴使用至今，比如Google，Zynga，LinkedIn等一批成功企业都是OKR的坚定实践者，和确实的佐证。
说OKR之前，先看看那些不太有效的目标管理通常是怎么做的。
1）在我听说的很多公司里，目标管理其实很大程度上是为绩效考核服务的。年底经理们根据目标完成情况来评判员工的绩效。这使得目标管理的主要受益者是管理人员，而不是员工自己。所以员工通常不上心，而且他们有动力尽量推脱。这样设定出来的目标，一般比较笼统模糊，很像是职责说明，通常是一些即使没有明确指出来，你本身的职责也必然要求你去完成的事情。而经理们就像是有了一个绩效模板，年末在每一项后面打个分。
2）还有，一设定就是全年目标，没有切分。有的公司或许有半年目标，但这还是不足以让目标产生应有的推动和激励的作用。马拉松的运动者都知道，完成比赛的秘诀不是『一定要跑到终点』，而是不断『跑完下一个5公里』。
3）目标一旦设定，除非出了特别大的变化，不会再更改。即使到了后期，员工的目标和实际工作内容都已经完全不一致了，但谁也没有动力去用实际情况同步当初的目标——员工觉得已经知道自己要做什么了，经理们也不会劳师动众，反正在最后绩效评定的时候再稍微调整一下就好了。
4）员工的个人目标是上级指派下来的，没有协商过程。指腹为婚的事情，真的指望有人会放在心上吗？
从我get到的信息，这些情况还真的不是小众，不同的组织情况不一样，但多会有其中的一两点。问题是，哪怕只有其中一点，都足以导致整个目标系统松垮下来，变成没人关心的一纸空文。我就知道一间有名的老牌网络通信公司，最后面对现实，干脆取消掉了目标管理——因为它实际上也没有什么卵用。
不过，放弃目标管理顶多算是面对现实，显然有更好的实践方法去让目标管理系统真正起到应有的作用。事实上，关于目标设定的话题在管理领域从来算不上热门话题。因为没有争议，都知道应该做，必须做。问题只在于怎么做。
我们公司在遵循着OKR的原则做目标管理的时候，做了下面的一些不同于以往的尝试。
1）每个目标，都有长，中，短3个阶段。
实际上最开始，遵循着精益里『仅仅够用』的原则，我只要求大家设定短期目标。这也是受到了GTD的影响，希望不断通过『下一步行动』来驱动事情的进展。但当我实际操作，在设定我自己的个人目标的时候，立刻就发现问题了——就是无处着手。当我们在思考我们要做什么的时候，我们的思维是遵循一个从上到小，从大到小的逻辑的。所有事情的重要程度都是由它的上一层次所决定的。所以设定短期目标的前提是，长期目标已经想清楚并且排好优先级了。
最后，我们采用的做法是：- 长期目标（1~2年）：指明方向，这是你想要做的和必须承担的。掌握长期目标，就是掌握你的职业发展的主动权。- 中期目标（6个月）：桥接长期和短期目标，并且感知进展，发现问题。- 短期目标（3个月）：明确的行动方案，指明眼下究竟要做什么。不断完成小变化。
2）双向协商的目标设定。
从上至下的目标设定，设定容易执行难。从下至上的目标设定，执行没问题但可能偏离方向。我们的做法是，管理人员会首先在公司范围内沟通清楚公司的总体目标，接着会根据每位员工的情况，在总体目标这个大空间中，为每个人做一些非常粗略的设想（类似角色）。再下来就是跟每位员工的沟通了。管理人员会就这个总体设想征询个人意见，做必要的调整达成一致意见后，由员工自己把这个总体设想做具体展开，得到她自己的长-中-短期目标。
这是一个从两端出发，在路途中取得平衡，协商一致的过程。这个平衡点出现在哪里，偏向哪一端，根据不同公司的具体情况各有不同。
3）每月一个观察点，每3个月一次目标回顾，根据实际情况做目标调整。
经过上面两步，属于个人的可以指导行动的短期目标已经有了，接下来就是执行了。每个月管理者和员工就实际的执行情况有一个简短的非正式的沟通，有问题解决问题，没问题继续执行就好了。而每3个月，也就是一个短期目标周期结束，会有一次比较正式的总结回顾，回看3个月来的目标达成情况，也分解细化下3个月的短期目标，并根据需要调整中期和长期目标。
4）把目标管理，和绩效评定分开。
这是相当重要的一点。目标的制定是为了指引法相、驱动行动，带来预想的结果，而不是在年终提供一个分钱依据。由于OKR的设定有很大一部分是由员工自主设定的，如果绩效和目标直接挂钩，那么设定容易达到的目标然后出色甚至超额完成就成了最佳策略。于是你不放心让员工自己设定目标，于是只好经理指派，于是执行不力，这就是传统的目标管理失效的日常。
OKR能够产生价值发挥作用，需要员工设定有野心的目标，通过每个个体竭力往目标迈进来实现公司的快速发展。有野心的目标自然是不可能全部达成的，不能以此评定绩效不佳，这种变相惩罚最终会毁掉整个系统。
在Google，目标的平均达成度是60%~70%，可供参考。
5）公开公司的目标，和公司内所有人的目标。
公开公司的目标，个人在做自己的目标设定和调整时，就能有所依据，不会出现南辕北辙的情况。保证个人目标和公司目标的契合。而公开所有人的个人目标，就能增强每个人的职责的透明性，便于相互了解各自工作方向和内容，在必要的时候给予支持的配合。公开目标还可以及时发现公司内部不同员工或者不同部门间目标冲突的情况，这时应该及早沟通，在更高层面去溶解目标间的矛盾。
上面是我们在做的尝试，这只是开始，必然在这个过程中需要不断的回顾，根据实际的反馈去调整适应。而在迄今为止的这个过程中，我们已然学到了一些事情，它们可能会帮助你做出质量更好的目标：
（1）那些会自然发生的事情，不应该是你的目标。比如开发下一个产品，交付下一个项目。把那些会自然发生的事情变得更好，可能才是你的目标。比如通过制定清楚的项目实施流程，制定我们自己项目实施的Toolkit，保证项目交付的质量。
（2）SMART是非常好的目标设定的指导原则，但让你的每一个目标都符合SMART原则很难，所幸我们并不需要这样。我们的感觉，下面这个度就不错：
长期目标 - Specific
中期目标 - Measurable
短期目标 - Deliverable + Action Plan
（3）把目标变得足够Specific（具体），是让它变得Mesurable（可衡量）的先决条件。
（4）如何把目标变得Specific呢？用具体的描述替换掉目标中的形容词。比如质量更「好」的代码，什么样的质量才算是好？可能是达到什么样的性能指标，也可能是符合编码规范，有很好的可读性，可能是bug少于多少，也可能是开发之前更深入地和BA讨论清楚了需求，以及使用场景，从而保证了交付的功能的实际价值。
（5）Specific（具体），Measurable（可衡量），Attainable（可实现），Time-based（基于时间）的目标，能帮助你定义好Deliverable和Action Plan。
Result-oriented（结果导向）确保你眼下的Action Plan确实对长期目标有贡献。
（6）目标设定不是一次性的活，而是一个动态的过程。所以你需要定期回顾，如果发现你的目标已经不能真实反应情况，指导你的行动，那么即使在3个月内，你也可以对它就行调整。请确保你的调整被所有人所知晓。
（7）设定目标本身就是件烧脑且费时的事情，所以大家都讨厌设定目标。如果你深思熟虑了确实决定要做，下面的时间可以供你参考一下。从无到有地制定一套完整的目标，大概需要4~8小时。之后每3个月的更新，大概就需要1小时。（取决于你的目标的具体情况，比如抽象程度，复杂程度，和其他事情或者其他人的一来关系，花费时间会略有不同。）