分而不乱：如何建立内部市场化阿米巴经营管理机制（下篇）

　　文：柏明顿管理咨询集团

　　阿米巴单元划分的平台化、卫星化，是柏明顿顾问团队在阿米巴经营咨询项目实践中独创的概念。

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　　成立阿米巴单元，再造利润中心

　　1、职能部门成为“内部咨询企业”。

　　将企业原有负责物流、人力等供给的部门，转化为利润中心，服务于本公司其其他公司的顾客。原有的企业内部供需关系转化为自由买卖的交易关系，从而对双方都产生竞争压力。例如，IBM就把人力资源部转变成为一种称为“劳动解决器”的自治业务单位，每年为公司节约几百万美元，同时它还将劳务输出到其他公司。这种变革带来的最重要的变化是，每项人事活动的花费现在都受到用户控制，这就改变了传统层级组织中自上而下的控制程序。

　　2、生产制造部门成为一种服务机构。

　　内部市场概念也可以用来解决生产部门的问题。比如，先进的生产设备效率很高，其生产费用也较高。生产能力的不足或过剩，是车间适应市场需求的结果，因而常常难以实现均衡生产。如果把企业的生产部门当成是一种服务机构，它既为内部顾客也为外部顾客生产产品，这样就能部分地解决这些问题。IBM、DEC等公司都把多余的生产能力，通过合同方式卖给其他公司，包括卖给竞争对手。

　　3、研发部门转变为阿米巴。

　　现在企业科研部门存在的问题是如何调动科研人员的积极性和创造性，充分挖掘本单位的科技潜力，内部市场这一概念有助于解决这类问题。

　　4、生产过程末端的营销、用户服务等部门，也可以转化为负责分销的营销阿米巴。由这些阿米巴把握企业产品的全部销售任务，提供单个业务单位所不能提供的服务。

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　　内部市场化的运作原则

　　1、正确划分阿米巴组织。

　　内部市场化的核心内容就是在企业内部引入市场机制，而原各部门和单位则作为内部市场的主体。那么，如何确立企业的各阿米巴单元呢?基本原则是各部门和单位的绩效具有可核算性、可衡量性，即各阿米巴能够确定其工作的成本与收入。在具体确定阿米巴单元时，可依据原企业的“工作流程”或“工作任务”，并充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营状况。

　　2、更新管理技术。

　　企业内部市场化增大了最高管理层协调与监控的难度，尤其是在利润中心确立后，信息的收集、整理、过滤、传送以及各阿米巴的核算等工作，都需要企业管理技术系统的支持。

　　3、合理制定内部市场规则。

　　为防止部门利益损害整体利益以及各阿米巴争夺企业资源，必须明确内部市场的交易规则。制定内部市场规则是，按照企业整体战略要求，以企业整体利益最大化为标准，同时要求综合考虑内部公司的特点。在内部市场规则制定后，执行与检查仍旧是一项重要任务。企业最高管理层要通过对执行情况的检查来调控各阿米巴。

　　4、有效调控全局。

　　最高管理层为保证企业整体利益的最大化，必须保留对各阿米巴单元的监督权和调控权，即用企业文化规范和引导内部企业及其员工的行为;又运用内部价格、内部审计、内部破产兼并等手段，对阿米巴经营管理机制的进行有效监督和调控，保证企业“分而不乱”。

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