少帅杨元庆

（杨元庆在2008年全球经济论坛年会）

本文写于1997年。

杨元庆，1964年11月12日生，浙江人。联想集团副总裁兼联想电脑公司总经理。享受政府特殊津贴的专家。

1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。同年应聘来到联想集团。

1991年出任联想集团CAD部总经理。1994年出任联想集团微机事业部总经理。

杨元庆领导的联想PC在1996年名列第一，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌霸居第一的局面，树立了中国品牌PC主导中国市场的信心和决心。

杨元庆先后荣获中国科学院“优秀青年奖”、首都青年“科技企业家之星”奖、第二届“中国杰出青年科技创业奖”。

和许多少年得志人士的壮怀激烈不同，33岁就坐上联想集团副总裁和联想要害部门——PC部总经理位置的杨元庆，加盟联想之初，自己并没有想到会有今天这样的成就。

1989年初，杨元庆投奔联想只是因为从中国科大研究生毕业之后必须要找一个工作，而自己在研究所做论文的经历又使他不太喜欢在研究所里搞研究，碰巧，适逢联想第一次公开向社会招聘员工，于是，杨元庆就抱着到企业做研发，伺机出国的想法来到了联想。那时出国是一个青年最有力量的标志。

做Sun的工作站并不成功

但联想此时最需要的并不是研发人员，而是出色的营销人员，这样杨元庆就被分配去销售Sun的工作站。

今天（编者按：1997年），作为成功者的杨元庆坦言：“说起来很惭愧，当时Sun的工作站卖得并不是很成功。我们代理的这个产品不是一个好的产品。它是Sun唯一一次使用Intel386芯片的工作站。用户使用的情况不好——要么是不适用，要么是不够用。尽管产品不是我们的，但毕竟是我们代理卖出的产品，因此，那时卖出工作站的心情是既兴奋又内疚。一台工作站卖出以后，就怀着补偿的心理，拼命地响应用户要求的各种服务。”

杨元庆作为一名销售员做成的第一台Sun工作站，卖给了国家医药管理局，“你可以想象我当时的高兴心情，但我还是认为，其实，这个客户当时并不应该买Sun的这种工作站，买一台PC就能解决问题。当然我们还是力推把这台工作站做出去。”杨元庆话说得很诚实。短暂并不算成功的Sun工作站销售经历，至少教会了杨元庆两点：一、一定要为用户提供最合适的产品，“Sun的这种工作站卖起来太别扭、太不舒服”；二、服务至上。这些理念在以后的联想PC中都有充分体现——

例如，尽管联想PC产品线很全，但杨元庆并不希望用户买技术最先进的产品。他说，最新产品因为软件欠丰富等原因，其实，您用的机会不太多，而且其降价幅度还很大，3个月就有可能降10000元。Intel的CPU刚推出时价格在1700美元左右，第一次降价，就会降到700美元左右。所以，杨元庆建议用户选择10000元左右的商用机，12000元左右的家用电脑。“因为这种电脑的CPU价格在100到200美元，其降价幅度已经不大，不至于造成浪费。”

在服务方面，杨元庆追求的是可实际实施的服务。“内行看服务，重点看厂商承诺的服务是否切实可行，‘3年上门真保修’，要在3年以后才可以检验这个诺言能否兑现。”杨元庆信心十足地说，联想PC的服务现在国内PC领域第一，因此，联想PC今后的服务要向圈外的海尔看齐。为此，他们特地组团参观了海尔的售后服务体系。

大学时写过小说

就像杨元庆初到联想本想搞研发却被分去做销售一样，在当初看来，不是一个理想的安排。杨元庆上高中最大的愿望是学文科，后来，之所以在高考第一志愿上报上海交大计算机系，第二志愿报浙大计算机系，第三志愿报的还是计算机系，是受她母亲在合肥工大一个朋友坚信计算机是未来发展方向的影响。

“我们那个年代，自我意识还不像今天的年青人这样强烈。我自己总是被安排去做原本并不是太感兴趣的工作。但我的性格是做任何事情都认真去做，力争把它做好，而不是仅凭兴趣去做事。”

直到杨元庆从上海交大计算机系毕业，考上中国科大计算机系研究生，杨元庆还矢口否认自己在念本科的时候渐渐喜欢上了计算机。“当年报考科大计算机系研究生，没有立即找工作，完全是一种求上进的表现。”

杨元庆在上海交大紧张的学习中，依然钟情于文学，他在大学里写过小说。在我们采访杨元庆时，杨元庆丝毫不像是在开玩笑地说：“今后完全有可能写一本小说。”我们讲是自传吧，杨元庆坚持说，应该是一本小说。

此时，陪同采访的杨洁说：“杨总是我们的策划总监，当我们文案写不好的时候，当我们广告语需要润色的时候，杨总总能帮上忙。”

第一次做干部话都不会讲

有人可能会认为，命运对杨元庆有两次他自己并不太感兴趣的安排，反倒阴差阳错地契合了他本人内在的潜质，比如营销发挥了杨元庆极好的管理天赋等等。

其实，情况完全不是这样。1991年杨元庆第一次做干部，第一次开会，都不知道怎样讲话。“开完那次会，他们一定认为我不是一个好领导。”

但杨元庆在1991年到1993年负责CAD部的短短两年时间里，所取得的业绩却足以让柳传志在最紧要的关头，提拔他做PC部的总经理。

由此可见，杨元庆真正的天赋在于凡事认真、刻苦去做，善于从实践中学习，而且学得很快。杨元庆没有学过管理，也几乎不看有关公关、谈判技巧的书，但杨元庆赢得“大单”的能力却很强。他认为，谈判的要点有两个：一是诚实；二是设计好谈话的内容。

杨元庆认为，对他成长影响最大的人有两个：一个是他的父亲，一个是联想总裁柳传志。“父亲培养了我严谨、坚韧的性格以及勤俭节约的习惯。而柳总则对我能力的培养和思想境界的提升帮助很大。另外，柳总关于‘站出画外看画’、‘鸵鸟的理论’以及‘如何顺利实现新老交替’等对我影响都很大。”说起柳传志对自己的影响和帮助，杨元庆好像总觉得自己没有枚举充分。

树立信任和信誉是克服困难的关键

1994年3月，杨元庆出任联想微机部总经理的背景是1993年联想第一次没有完成既定的目标，联想上下震动很大。当时国内计算机界也正经历着有史以来最严重的危机，有人撰文担心《联想还能撑多久》。

此时，担任CAD部总经理的杨元庆恰逢以访问学者身份出国深造的机会，柳传志起先也同意杨元庆出国学习，以便今后更好地为联想服务，但1993年底的危机促使柳传志下决心立即启用杨元庆。

不到30岁从来没有过经营PC经验的杨元庆突然要接手一个急待起死回生的部门，肩上的担子不可谓不重，所承担的压力也可想而知。回想当初，杨元庆说：“我是一个不怕压力的人，喜欢挑战，喜欢竞争。我对自己有信心。另外，我做事情喜欢轻装上阵，从不瞻前顾后，患得患失。”尽管现在的杨元庆可以很潇洒地如此这般慷慨陈词，但我们相信杨元庆当时的心情一定没有此刻轻松。

上任伊始，杨元庆首先着手建立起信任和信誉。这包括在领导和员工那里建立起信任和信誉，也包括在客户和代理商中建立信任和信誉。“1994年之前，我们确实没有很好地建立起信任和信誉，没有很好地在用户心目中树立起联想品牌的信誉。不光我们，那时整个国产微机根本不在很多用户购机的考虑范围之内。今天联想PC的成功，不仅仅体现在当前的销量上，更重要的是，它为国有PC品牌在用户中赢得了信任和信誉。”

“联想PC以前既做分销，又做直销。那时代理商不太信任我们。”为此，杨元庆在1994年里跑遍了全国所有的大区，理顺流通渠道。

对内，杨元庆在重新组建大PC事业部的时候，认真挑选精兵强将，从原来的230人中，遴选出了150人。紧接着提高员工工资，一季度奖惩兑现一次，一改过去奖惩兑现滞后的情况。提高员工工资和一季度奖惩兑现一次一直坚持到现在。杨元庆说：“联想的工资在国内企业中是领先的，3～5年内，我们要做到在国内人才市场上是有竞争力的，可以从外企挖人。”

最大的贡献是树立起联想老一辈开拓者对年青人的信任和信誉

关于自己对联想最大的贡献是什么？是一个极其敏感和难以回答的问题。杨元庆如此的应答表现出他机敏和善于言辞的一面。

这样一个回答至少传递了两个层面的意思：第一层意思是，杨元庆为联想老一辈开拓者大胆任用年青人树立了信心，或者说，至少加强了他们更多地启用年青人的信心。这为联想更多的年青人脱颖而出创造了很好的氛围；第二层意思是，杨元庆是一个例子。联想中的年青人，只要埋头苦干都可以取得像杨元庆这样的成就。杨元庆的成长标志着联想愿意更多地启用年青人。

“我绝不会说联想PC是我杨元庆做出来的。”但如果说杨元庆给了联想任用年青人或者说加强了任用年青人的机制和氛围，那么，这可能要比多卖出几台PC重要得多，深远得多。

在日新月异的计算机界，长江后浪推前浪，江山代有才人出的感觉可能要比其它行业更为强烈。一方面“压力逼着杨元庆进步。”；另一方面，杨元庆坦然地说：“对于联想而言，企业发展提供了越来越多的机会，联想现在不是人才富裕的阶段。只要是人才，联想就能创造出他施展才华的机会。比如，我们现在做笔记本和服务器，都需要和原来做PC一样的领军人物。至少在三五年内，在联想，只要是人才，就不怕得不到任用。”

当我们把此番言语理解为：当今的联想需要的是10个杨元庆领军挂帅，冲锋陷阵，而不是出现一个年轻人来替代杨元庆时。杨元庆连声说是，“是这个意思”。

作为一个成功者，杨元庆对比他更年轻的年青人的评价是：“他们更富有个性，但由于时代的原因，他们的吃苦精神和韧性差一些。容易浮躁，急于求成。”他对他们的忠告是：“摆正自己的位置，堂堂正正做人，踏踏实实做事。”

杨元庆的领导方式是身体力行。他认为，必须了解下属从事的工作，并在他们遇到问题的时候，能给予他们指导。“只有这样，才能对下属的工作有一个正确的评价，否则，当下属遇到问题的时候，除了严厉地批评他们之外，你什么都不能做，什么都不会做。”

由于杨元庆崇尚身体力行，所以，他除去起早贪黑地工作之外，几乎没有任何业余爱好，当他的副手杨洁对他讲，应该培养一些高雅的爱好，这关系到联想的形象时，杨元庆的解释是：在公司创业期，大家都没有做企业的经验，因此要付出更多的劳动，没有可能拿出时间，像外国老板那样潇洒地打一打高尔夫。

最看好的外企是HP，国内的目前我还没有想好

杨元庆看好HP，和他曾经代理过HP的CAD，并在那两年中从HP那里学到不少东西有一定关系。杨元庆承认，代理HPCAD的那两年是他成长和走向成熟的两年。尽管杨元庆说，那时的学习是看到一点学一点，不系统。但他还是从HP那里学会：如何做市场，如何管理渠道，以及如何进行商务定单处理。

“国内的目前我还没有想好”的理由，可能是联想现在是第一的缘故。杨元庆对今年以来众多企业涌进PC市场的忠告是：一、不能因为你曾经做成功过一个产品，就认为你今后做任何产品都会成功；二、做PC要没有明显的弱项才行。他对品牌PC逐渐增多的评价是：有序市场的扩大，更有利于联想这样规模更大的PC品牌。

杨元庆似乎更愿意从自身内部寻找自身的差距。他经常挂在嘴边的“木桶理论”正是基于对现实差距的清醒认识。杨元庆说，我很清楚我们存在着很多差距，但我们的当务之急是补长那块最短的木板，以盛住更多的水。1994年，急需销售出更多的机器，为此我们跑遍了全国每一个省，在代理商那里建立起我们的信誉；1995年，随着销量的增加，发生了库存积压和供应不足的问题，于是，我们又加强了PMC（物流控制）工作；1996年，产品成为取得突破的关键，我们专门成立了产品部。今年，则是我们的管理年。

关于杨元庆的印象总是和苏轼《赤壁怀古》中“遥想公瑾当年，羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭”的句子联系在一起。

首次采访杨元庆是在1996年底，当时他正为联想PC初次登上中国PC排行榜第一的位置兴奋不已。吃饭时，大家喝白酒，杨元庆挨个和记者们举杯，弄得我有些担心，我饭后的专访是否能顺利进行。谁知，频频举杯后的杨元庆一点问题没有，照样地思路清晰，举止自如。那时就知道杨元庆是海量。

不仅是在酒桌上，在任何时候杨元庆都善于和人拉近关系，没有什么架子。我和张永捷在舟山采访杨元庆，刚坐定，他就和我们以及舟山找到了共同点。他和张永捷同岁，和我是安徽老乡，而他的祖籍又是在舟山。一起出去爬山，杨元庆1．81米的个子，很轻松地爬上了一块风景很好的石头后，就在上面一个接一个地拉同来的记者们合影，而最后他从石头上跳下来时，险些摔倒。

上次，联想在雁栖湖开会，临了我上去和杨元庆打了个招呼。他对我说：“今天也没见你表现。”真难为他居然还知道记者不仅要写好文章，还需要表现。

杨元庆说话语速不快，给人的感觉是，他总是在一边思考，一边言语，往往是一句话说到一半，下半句他还没有想好。这大约和杨元庆说话喜欢用长句子，为求言语严谨有关。比如，他在回答关于自己对联想最大的贡献是什么时，用了一个极长的句子，说完以后，当他试图再重复这个句子时，他已经有些记不清了。他说：“你们还是听录音吧，以我刚才说的为准。”

杨元庆有些话说得出乎我们意外地诚实，这很不容易。

当我们告诉杨元庆，有些PC厂商在等着领跑的联想PC犯错误时，杨元庆说：“如果他们是善意的提醒，那么，要谢谢他们；如果他是挑战的话，那么他们现在还没有机会看到杨元庆犯错误。”这就是少帅的本色。

杨元庆做事严谨认真，对部下要求很严格。他自己也说，杨洁他们尽管做得很好，但从他这里得到的批评远远多于表扬。他的这种性格大约和他的父母都是严谨认真的外科医生有关。

杨元庆反对浪费，这从他建议买10000万元的商用机、12000元的家用机以及努力降低经营PC的管理成本中可见一斑。他的这种作风来自于他从小家境并不宽裕，月初父母给的零用钱，月底又被收回买菜。

上海交大和中国科大都是出国风气十分浓郁的学校，杨元庆的同学中在国外的要比在国内的多。杨元庆说，在他的同学当中，只要是想出国的，最后没有出不去的。在联想工作时，杨元庆也有两次出国机会，一次是他自己联系的，一次是联想派的，但最后由于各种原因都没能成行。

现在的杨元庆认为，经营管理是真正的大事，而在国外，中国人几乎没有做经营的机会，只能是做研发。看来，杨元庆既有当初没有出国的遗憾，也有在国内奋斗的庆幸。

找伯乐与找千里马

从一定意义上说，没有柳传志的慧眼识英才就没有杨元庆今天的成功。据联想常务副总裁李勤介绍，当初，仅杨元庆重新组建大PC部可以自由“挑人”一项，没有联想老一代领导人凭着自己多年积累的威望撑着，没有老一代领导人去做耐心细致的工作，就很难进行。柳传志敢用杨元庆是联想的幸事，也是杨元庆的幸事。

韩愈感叹：“千里马常有，而伯乐不常有”，我看，韩愈的办法并不可取，他总是被动地站在一个位置上哀怨没有伯乐，而不是主动地去寻找伯乐，当然“千里马常有，而伯乐不常有”。其实，“千里马常有，而伯乐也常有”，关键是要找，而不能坐等。韩愈的不幸是，他这匹千里马，没有等到识马的伯乐。

求贤若渴和怀才不遇是一对矛盾。IT领域有不少求贤若渴者，也不乏怀才不遇者，只是二者的交流还是很少。现在IT领域，年平均更换一次工作的高“跳槽”率，可以被看作是“寻找伯乐”的一种体现，但我们也不幸地看到，如此频繁的“跳槽”之中，翻腾的并不全是千里马。而且，更为不幸的是，真正的千里马现在还是很少愿意通过改变环境，寻找伯乐而一跃千里。这大约是因为，千里马是干事情的千里马，他们没有时间和精力琢磨谁是伯乐；也因为东方的千里马是含蓄内敛的千里马，他们从不到处引颈长鸣，他们认为这是招摇。所以韩愈这样的千里马总是在暗地里，哀叹隐喻“伯乐不常有”。所以，千里马们总是在期待伯乐主动找到自己。

不管是伯乐寻着了千里马，还是千里马找到了伯乐。对于双方都是幸事，因此，值得双方都多花一些时间和精力去做寻找的事，不找怎知“不常有”。伯乐应屈尊“三顾茅庐”，而千里马则应不避嫌疑地“毛遂自荐”。

之所以写下这篇短文，是因为我们采访过的多个内企老总们，几乎没有一个是从同类公司跳槽而来的千里马。这些人成功的很大一部分原因，是他们有幸被本公司的伯乐委以重任，这是大家的万幸，但肯定还有千里马不幸地未被发现。

（1998年出版）

来源：《知识英雄》/1998年

作者：刘韧、张永捷