儿科主任还有 5 年退休，我选择离开体制开诊所

我 1989 年 7 月毕业后，便一直在重庆市级医院工作。 2018 年年底离职前是儿科科室主任，教研室主任。
临床 30 年，经历的事情可不少，期间也有很多同事离开，要么调到其他单位，要么出国，要么就没再当医生了。 但每当我见到那些焦急的母亲和正在遭罪的宝宝时，我能感受到自己存在的价值，因此坚持了下来。 那我为什么会出来呢？ 我离职的时候刚好 50 岁，还有 5 年就可以退休了。
作为一科之主，带领科室发展是我的责任，更是医生不断追求进步的天性使然。 在这 30 年里，医院儿科患者的门诊量，从每日十几个，发展到我离职前每日最多的 100 多个，对于我来说是一种成就，也是对我工作认可的最好佐证。
然而医院有着自己的考量，作为一家市级医院的儿科，发展还是有一些限制。 到我离开时，我们的儿科仍然只有一个门诊，没有单独的住院病房，急诊也没有独立的留观单元，只能挂靠在急诊室。
鱼涛主任在急诊室查房
若遇到的一个小儿肺炎，白天只能在医院门诊治疗，晚上还得回家观察，这其实有一定的医疗风险。 在公立医疗体系里，儿科大多被定为「不那么赚钱」的科室，得不到重视是普遍现象。
而开展一些很有诊疗意义的新项目也十分有限，比如帮助诊断「传染性单核细胞增多症」的细胞形态学的检查。

要知道，这个疾病并不少见，不及时明确诊断，早点干预支持治疗，疾病发展可以很迅速。但早期治疗的难度并不会很大。
一旦见不到发展和未来，我多少有些焦虑。
毕竟时代在飞速进步，医学的发展，不管是科研还是医疗机构发展都在日新月异。

看着身边的事物飞速向前，而你站在原地，是会心慌的。
做医生，最害怕，就是在自己还能前进时，无路可进，时代抛弃你是不会作声的。
于是，想着虽然还有 5 年退休，但反正都是做基层，这个专科又得心应手的，为什么不能用这 5 年再去追求一下自己的理想呢？
创业开诊所 是唯一选择，也有时代的帮助 在开诊所之前，理论上来说是有其他选择的。比如调岗或者去别的医院。
我作为一位临床大夫，在医院要是调岗，也就浪费了自己一身本领，也违背了自己想成为一名医生的初心。 当中也确实有其他医院的领导找过我想让我继任主任。 有意思的是，在我出来之前，已经知道周边有3个市区级医院的儿科主任离职了，儿科主任可以说是大逃亡。
她(他)们走的原因我当然不清楚，但我去了未必能改变什么，与其重蹈覆辙，不如安于现状，熬到退休。 鱼涛任教研室主任照片
但能不能出来，也需要考虑实际的情况。
以前，国家对医生多点执业或社会化办医的政策支持不是那么活跃， 如果离职，医院给我们的一些福利就全部都没有了。 比如养老保险这些只有事业单位才有，好在现在出来可以自己接着缴纳了。 另一方面，作为医生来说天生有些缺乏安全感。别说以前，就是现在，医生虽然有着独立从业的能力，但其实没有那么多独立从业的机会。
有没有能力让自己活下去，是需要认真考虑的。那时候我觉得自己的磨炼还不够，也就多给了自己一些时间。

我踩过坑，但第一个月就盈亏平衡了
说到创业，对我们这些耕耘在技术和学术中的人，是一个巨大的挑战。 选址、装修、人才培训、推出医疗产品、跟上级主管部门打交道……都是从零开始，难免会碰壁受挫。 举个例子，关于诊所设计和布局我就吃过大亏。 重庆当地政策要求，一家诊所的处置室需要 10 平米，当时诊所验收时少了一点点。 但按当地政府的要求，必须扩建到标准才能验收发证，于是没办法，我们只好重新装修到符合要求。
要知道装修都搞好了要重新扩建，经济和精力上的代价是可想而知的。 但没办法，一旦选择了这条路，是无法回头的。与其回头停滞不前，不如为了未来，直面创业的困难。 何况，追求患者的认可与信任，是作为医生的最大安慰，拥有一家属于自己的诊所，为此奋斗，能继续为患者解决问题 ，这点挫折算什么？ 好在诊所第一个月就盈亏平衡了。 对于宣传或营销，我肯定是没怎么做的。不懂，也懒得搞。 也就是开业的时候摆了花篮，做了一个基本的排场。 鱼涛儿科诊所开业
唯一的宣传手段是发了条朋友圈，宣布了一下自己从医院离职，自立门户。 诊所于 2018 年 11 月 30 日顺利开业，面积 150 平方，每月场地成本约 1 万 6 千元。
最开始我们有 7 名工作人员，包括我在内的 2 名医生，3 名护士，以及检验、药房各 1 人。 有 30 年的临床经验积累，我也算是自带流量的做起了基层卫生事业。 但我的宗旨很简单，就是用心的为患者解决实际问题。 在基层，儿科就是呼吸道和消化的常见病、多发病。正好，感染性疾病也是我的强项。 鱼涛儿科诊所内部
但不要小看这一类疾病，其实把这一类疾病看好是很难的。 人的体质不同，不同人得同一种感染，其病程、发展和预后可能有所差别，需要认真对待，及时调整方案。 何况，小朋友生病跟生活习惯、家人照料都有很大关系，因此个性化的医疗服务也就能发挥不小的作用。 靠着口碑和之前的基础，诊所第一个月的日均初诊量就有 20 人/天。 到了旺季，比如疫情前流感大爆发的时候，一个月最多的日均初诊人次能到 40人/天。 但这样离我心目中想做成的样子却还有差距。 高流量不是我唯一想要的东西 我理想中的样子，是用 更好的诊断技术和诊疗规范，去实际为社区的老百姓们解决看病难、看病不方便的问题。
因此，诊所的检验科除了一些快速检验法以外，也跟金域这样知名的三方检验机构合作，来提升诊所的诊断能力。 但没有影像学的支持还是差了一些。如果撑过疫情，到 2022 年以后，如果条件允许，我想我会将影像科发展起来。 成本的问题就不需要考虑了吗？
但诊所也需要发展，说不定今后的竞争也会越来越大。
毕竟我已经见过不少失败的诊所了。 比如诊的主诊医生不是全职的，也就没有稳固的技术核心和全心全意的运营管理。
或者，诊所的诊疗水平有限，没有检验科、影像科，凭着经验无法做到规范诊疗，从而导致部分患者的治疗效果欠佳。 在城市社区，我认为患者的核心需求，就是在可支付的情况下，能享受到方便且优质的医疗。 鱼涛儿科诊所 内部
既然选址解决了患者「便捷就医」方面的问题，那我们要去发展的 ，就是技术和服务水平。 但你不能把次均客单抬得太高，这样患者难以支付，诊所太高大，成本也就不好控制了。 最普通的事最难 我做的，就是最基本、最接近基层的事情，这是城市社区百姓们最需要的。 我的经营模式也很简单直接，就是患者来了，我看诊，只是在医患沟通上做到耐心仔细。 现在不少人做诊所，有些两极分化，要不就是很简单的经营，不追求医疗质量和诊疗标准。 或者，有资本资本支撑，开连锁做标准化的大产业。 诊所创业对于有一定能力水平的医生来说，追求规范诊疗是基本底线，但也不会做连锁标准化这些过于复杂的事情。
能普通高效的为贴近患者，为他们解决问题就已经很好了。
鱼涛儿科诊所门头
而把常见病、多发病看好，做好普通的事，坚持下去，不要小看，这是很难的。
好比这次疫情的冲击，我遭受的打击也不小，一度充满负能量，但也是要坚持下去的。
我也才刚起步，今后的发展还很漫长。 但无论如何，作为医生，我的初心都没有变。
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题图及文章图片均由鱼涛医生提供
责任编辑：周天翊
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