第三章开启新开关
睡狮醒了
很快，70后“少壮派”接管了苏宁易购的全面工作，担任着集团副总裁、董事会秘书的任峻兼任苏宁易购总经理。
任峻既掌管信息技术，也分管财务规划。张近东对此有个说法：“未来在一个生态系统里，资金流和技术流是融合的。”任峻最早负责苏宁IT建设，可以说苏宁易购的后台便是由其一手指挥搭建。任峻知道老板把自己放在这个位置上的用意，也清楚摆在眼前的现实难题：
作为后进者，如何尽快填平电子商务前台运营的经验鸿沟；如何发挥线上线下业务的后台协同效应，尽量避免前台业务的互相冲击；如何让外界相关方理解苏宁的变革和潜力。①
看得出，这个管理构架涉及战略、信息、财务与商品运营，易购作为互联网的力量开始真正生发，其在苏宁体系里的分量更重了。
苏宁易购迅速提出三个主要目标：加强运营部门，强化对在线消费者的研究；拓展销售品类，上线图书和虚拟产品等；建设“门到门最后1公里”的物流工作。
再好的计划，没有强大的执行力也是纸上谈兵。菜谱在1年前就敲定，并配好食材，万事俱备，只缺一个大厨，让它色香味俱全地呈现在食客面前。
苏宁易购向市场放了一个大招。
10月31日，向着摆脱3C和家电老面孔的方向，苏宁易购狠狠地迈出了第一步。“0元售书72小时”的进攻型促销方案迅速出炉——在10月31日到11月2日，只要顾客在苏宁易购买300元的图书，平台将返还300元现金抵用券，顾客可以用来在苏宁易购上购买任何品类的商品，且无消费限制（每天每位顾客返券金额的上限为300元）。
苏宁易购的图书频道一次性上架60多万SKU，涵盖文学、少儿、学术文化、经济管理、人物传记、金融等几乎所有畅销品类图书，数量上力压卓越网、京东商城和大洋书城等，仅次于当时的行业领头羊当当网。
苏宁之所以首先选择图书品类，一是由于这个品类有良好的用户群体作为基础，前期投入成本不会太高，对网站和供应链的冲击不会太大。第二点在于，2011年第二季度的网络图书销售同比增长84.5%，网络售书成为众多B2C网站吸引流量、做大规模的利器。另外，京东商城和当当在图书市场上频繁掀起价格战，苏宁易购一举进占在线图书市场，有明显的吸睛效果。
事实上，“0元售书72小时”大促是一次悄悄运作，联合了国内近百家国有出版社和300多家民营出版书商之后的厚积薄发。在此之前，苏宁易购的SKU为20万，图书频道的上线，极大地丰富了苏宁易购的商品种类。有人估算，苏宁易购这一活动至少投入了1000万元的让利额度。
苏宁易购此举果然引爆网购图书市场，页面点击率（PV）暴增，订单如雪片般飞来。经过一年多的快速增长，2011年年末苏宁易购的SKU劲增到70万，极大地丰富了苏宁零售体系的商品。从3C到图书，其他电商用了五六年时间来探索，苏宁易购只用1年就迅速到位。
张近东的大手笔，让人领略到苏宁向着全品类挺进的胆识和决心。当当网联席CEO李国庆在微博上惊呼“睡狮醒了”，满满的提防之意。
有了2011年一整年的拼杀与调整，苏宁开始适应电商市场的规则与打法，苏宁易购当年度销售额做到了59亿元。这让张近东的心里有了底，任峻早期论证的“沃尔玛+亚马逊”的O2O商业模式，开始清晰起来。
2012年年初，苏宁易购在苏宁的体系内获得了更多资源。
首先是人，2月过完，20多个苏宁连锁“悍将”调到苏宁易购关键岗位，任何一位苏宁电器员工，只要让苏宁易购看中，不需要直管领导同意，说调就调。
其次是在苏宁总部基地对面建设苏宁易购基地大楼。这座被誉为南京最梦幻的椭圆形建筑，在2014年建成，并专供苏宁易购使用，该建筑可容纳2万人同时办公。每一座新型的建筑，象征着一种全新的意识形态。苏宁通过两座风格迥异、不同寓意的宏大建筑来书写它对未来的决心。
这个关乎未来发展的大事，由孟祥胜来负责工程建设的总协调。
孟祥胜于2001年加入苏宁电器，现为苏宁云商副总裁、首席人力资源官（CHO）。
孟祥胜带着设计部和行政部同事，东奔西跑，国外去了日本、韩国和美国，参观了三星、谷歌等公司；又去了国内深圳、杭州等地，观摩了腾讯和阿里巴巴的新智慧大楼，希望能够集中外互联网公司建筑之大成。
有一个小花絮，易购大厦几乎是与史蒂夫·乔布斯亲自推动打造的苹果飞船总部大楼同一时间设计，现在易购大厦里已是人来人往，苹果总部还在缓慢施工。据说正是苏宁的这种硬实力，让苹果高管前来考察时，同意苏宁易购
率先从中国联通取得iPhone 4手机在中国的“唯一社会渠道首销权”。在易购大楼奠基典礼上，张近东宣布易购未来将承担集团三大使命：一是成为苏宁营销变革转型平台；二是成为苏宁多元化发展的载体；三
是成为苏宁智慧门户的市场门户。时势造英雄，苏宁易购的历史开始了。
①骆小异、陈晓平、龚瀛琦：《张近东的底牌》，《二十一世纪商业评论》2012年
第17期。
