管理中遇到的问题--人,组织上的问题
当跨部门业务项目和技术项目很多时, 还在做手头项目,还未进入提测阶段,又要被拉去评审了,反响很大.
1. 如果你不反馈,组员压力就会很大,就会很不爽. 最终老大又会怪到你.
2. 另外你帮他们去计划时间,他们也会很不爽. ( 别忘记掉通知组员去设计和排期了.那就是你的不专业了)
| 和主题无关的ps: 组员成长最好是另外结合业务的成长,变成owner,解决bug背后的问题,避免再现.不要派活. owner的更重任务, 去熟悉更多的业务知识,接触客户, 1. 去和客户聊,了解业务和需求,了解领域知识, 给自己提需求, 去解决问题. |
3. 当一个项目在开发,另外一个项目正在进行的时候就用评审,排期. ( result,流程,气氛,能力的平衡 , 做到无所畏惧的时候,有能力预估判断 )
result是最重要的,在流程不合理的情况下,要先牺牲氛围和能力,优先保证结果. 想法落地上可以自己去搞起来,力气要用在刀刃上.
员工解决方案是,给每个项目排期给buffer的时间,这个时间buffer到每个task上,或者多拆几个task.
(显得不专业), 但不这么搞又被搞死,项目经理的失职.
方案一: 见效快,员工累. 逼着员工给出时间点和预期. 问每个人现有工作时间点和后续时间点. (同时鼓励安慰某些有状况的组员,抱怨的组员)
方案二: backup,主要负责人和次要负责人. 需要指定看代码评审期. 先理解实体,再从代码里读出细节流程.
方案三: 可以因为其他项目了解需求,评审插入导致项目排期靠后.可以此为依据延后对应项目排期.
方案1:
1.0 组内沟通,明确back-up. 模块负责人和pair没有. pair做项目用,修复对应的bugfix.
1.1 和老大沟通,明确人手不足.
1.2 和产品沟通是否改变模式,逐个模块逐个模块上线. 但一起设计是避免不了的.不一起设计不知道问题.
困惑,让活跃的人先说. 不要习惯性否认别人的观点.
如何增加自己的影响力?
1. 段子,去哪里找的段子. 混个脸熟.
2. 融入老大生活
3. 自己认识价值
4. 合理的沟通话术. 让别人觉得靠谱. 主动反馈,闭环. 预期管理.
5. 计划性,打提前量.
学习向上沟通,向下沟通,平级沟通.推进事情的能力.
6. 提高自己技术深度. 做分享.
7. 帮助别人,别人也会帮助你. 工作上,生活上.融入生活圈,请客吃饭.
8. 交朋友,如何更友好的解决难题.
如何挖掘所做的事情的价值?
1.是不是新的工作?
中间会有哪些锻炼. 人力沟通,磨合.
成本管理工作:
成本意识.
站在全局的角度看有多少依赖了. 对业务的熟悉.
2. 任何事情都有价值?
把每份事情做好,做踏实的人. 老大分配的事情,肯定是老大的顾虑. 有可能老大也是产品委派的,没有进行价值挖掘.
老板找你做事,是难得的? 老板也是人.
1.不要推 2.
如何挖掘更有价值的事情?
1. 系统的痛点,难点
2.
如何自我成长,把控成长深度?
1. 少点计较.
2. 反思. 整理过往经理,整理 case
3. 挑战不可能,选择比努力更重要.
4. 规划性.
5. 看源代码,看代码包结构,类图. 设计图.功能图. 流量入口.
6. 难点,痛点. 有人引导你会好很多. 难点的地方重点讲.
7. 基本框架.
圈内认知: 反思.
圈外认知: 以前都是以点带线去看, 其实要以面带点去规划看书看完. 技术选型.
1. 一对一去学.
2. 强迫自己番茄钟方法,看书.
3. 规划多久能看到.
4. 以点去搜索,会带出一条线. 但是很多东西又没时间看. 2/8原则.
5.
如何提高设计能力?
1. 经验很重要. 人脑好像就是这样构造的,人脑的脑元连接. 人的理解认知就是如此汇合起来的. 比如 责任链,比如基于引擎层的垂直拆分.
2. 找类似的设计,找巨人的肩膀上
3. 思考别人为什么会想到的,自己去想想,然后去交流.
4. 知道 图书馆和会议论文 是很好的渠道. 书籍是系统化学习
5. 看源代码,先理解大的框架, 先理解大的框架 ,流程,流量入口. 模块组成,职责.
如何激发团队并提高士气?
1. leader 要指派的时候要告诉价值?
2. 规划好大家的方向,出彩点.
3. 有规划的能力,把握方向的能力.
4. leader 的学习能力,自我提升.
5. 定期辅导,沟通. 王 bo 的例子, 没有辅导好,也不敢改造.没有发现价值. 自己也没有能力辅导
6. 发现系统问题的能力.