引
什么样的企业可以称为成功的企业？
你可能会有很多答案，市场占有率高、技术领先、市值很高、规模很大、上市、钱多、百年老店……
那么，曾经站上手机全球霸主之位的诺基亚，为什么会全面溃退？
一份数据显示，美国上市公司里能活过10年的不到一半，畅销书《基业长青》里提到的成功企业，现在仍然处于行业领先的寥寥无几。
有很多分析会从时代变化、创新乏力、价值网限制等等宏观和中观层面，为这些曾经的传奇寻找衰落的原因。美国商业畅销书作家、组织发展研究专家帕特里克.兰西奥尼在《团队协作的五大障碍》这本书里提出了一个观点：
影响企业保持领先一个非常重要、但常常被忽视的因素是，团队协作不畅、组织健康出现问题。
清明节假期我在上海系统学习了兰西奥尼关于组织健康和团队协作的理念、方法和工具。
就我的理解，组织健康要解决的核心问题是，如何尽可能的提高组织成员之间信息传递效率。信息的输入和输出越顺畅，团队高效协同的可能性就越高，组织就越健康，竞争力就越强。
本书的价值在于，用一个模型，也就是五大障碍，讲清楚了提高信息传递效率的操作方法。这些方法来自于长期深入企业内部的咨询实践，并没有任何深奥的理论，通俗易懂容易用。唯一的挑战，是坚持。
01
很多早期能够快速取得领先的创业公司，有个共同点：一支凝聚力极强的队伍。
这支队伍在市场竞争的一场场贴身肉搏中，形成了似乎牢不可破的战斗友谊。
说似乎，是因为当外部压力减弱或者短暂消失时，这种战斗友谊就神奇的不见了，或者只存在于团队中少数几个成员之间。
替代战斗友谊的是：互相防备、猜忌、争利、推诿、维持表面和谐的办公室政治。
于是，再到上战场的时候，一只原本坚不可摧的队伍，突然就变得脆弱起来，即使有最好的装备、最优秀的指挥官、最勇敢的战士，就是打不赢。最严重的后果是，原来创造出优秀战绩的团队分崩离析，企业遭受重创。
中间到底发生了什么？
我们先把视角从没有硝烟的企业竞争战场，拉到残酷的真实战场上。
这里只有生死存亡的二元选择，没有不输不赢的中间地带；只有团队胜利的欢呼，没有个人英雄主义的喝彩。上了战场，所有人只为一个目标服务，那就是“赢”。
换句话说，每个战士都奔着同一个目标冲锋，而且风险共担、利益共享。
基于这个前提，军队内部的信息传递会极度追求明确和一致。
发出一个指令，必定有一个回应；想到一个疑问，必定即刻澄清；提出一个请求，必定清晰决策；发现一个遗漏，必定主动提醒……
因为，模糊、犹豫、回避带来信息传递上的任何偏差，都有可能造成人员伤亡和战役失败。
当个人行为与团队之间利益攸关，甚至生死攸关，信息通路自然全程畅通。
02
企业间同样有闪电战、有阵地战、有持久战，而且这个战场根本不存在「和平时期」，局部战争永不停止，除非彻底退出市场。
但是，这个战场上，没有残酷的生死存亡。
团队的胜利固然会成就个人的成功，但团队的无所作为似乎不会对个人的职业生涯产生多么严重的影响。
利益是共享了，风险好像跟个人没什么关系。以至于很多职业经理人会想着，反正合约只有两年，两年后我就走了，这两年不出乱子就行。
因此，指令可以不听、疑问可以不提、请求可以不理、遗漏可以不说。目标只有一个：混完日子拿钱走人。
这不是职业经理人，这是职业杀手，到哪儿都是想着干一票就走。
当模糊、犹豫、回避、自保成了家常便饭，信息通道上到处都亮红灯，真上了战场，这样的队伍，怎么赢？
03
足坛豪门皇家马德里队曾经一掷千金，把世界上最优秀的球员全部收入囊中，组成了一只全明星球队。
然而，从2003年到2013年的十年间，这只全明星球队始终无缘欧冠联赛的冠军，有些明星球员的表现和俱乐部联赛也相差甚远。
很多企业跟皇马一样，有最优秀的成员，最出色的技术，最有经验的管理者，最大的财力支持，在市场竞争中就是打不赢那些看起来有些平庸的团队。
CEO也很苦恼：我用了最好的食材，为什么就是炒不出一盘好吃的菜呢？
优秀的成员、出色的技术、有经验的管理者、钱多……这些展示的都是企业有多聪明。
聪明是企业竞争力的基础，是快速发展的基石。
但是，再好的食材，有心人也可以买得到。
企业再聪明，总会被竞争对手快速追上。
当竞争越来越同质化，决定企业胜出的关键是什么？
兰西奥尼用了两个字「健康」，体现为高效的团队协作。
我突然想到了安西教练带领的湘北篮球队。
当向来单打独斗的流川枫把球传给樱木花道，当樱木花道选择跟流川枫配合得分，他们之间的信息传递畅通无比，湘北才成为了一支真正的团队，闯入全国赛创造历史。
聪明决定团队能走多快，健康决定团队能走多远。
当年的皇马很聪明，可惜时间更偏爱的，是健康。
所有以团队为单位的竞技体育中，形容一支队伍优秀的最高荣誉，不是赢，而是「用默契的配合赢」。
如果说高超的个人能力会让对手羡慕，那么默契的团队配合简直是让人嫉妒。
越默契，代表团队成员之间的信息传递越清晰透明。
04
聪明很容易被辨识，但健康很难被量化。
因此，很多团队选择了更容易的聪明，把健康扔在一旁，虽一团和气却不创造价值、虽共同决策却各自为政、虽个个优秀却成绩平庸。
从此，不见“团队”，只见“团伙”，而且，随时准备拆伙。
有一家行业知名的公司，把全国销售业务分为三个大区，大区总监之间的信息通道处于完全关闭状态：
明明A区知道C区的策略有问题会陷入被动，就是不说，怕说了之后人家的绩效就领先了。
明明B区遇到的问题A区早就有了很有效的解决方案，就是不说，怕说了之后季度评优轮不到自己了。
明明C区想签的大客户跟B区老大关系很好，就是不说，干嘛要给别人的业绩做贡献。
每位大区总监单独拉出来都是干将，然而这家公司和竞争对手打仗时，输多赢少，整体业绩表现也是马马虎虎。
当团队成员都把个人利益放在了团队利益之上，把个人目标放在了团队目标之前，满脑子都想着自己日子过得去，团队就成了背锅侠。
其实这样做，有点亏。
两军对垒，第一步不是开战，而是找对方的破绽。
弱点即破绽。
每个人都有弱点，团队的价值就是取长补短，最大限度地减少破绽甚至变弱为强，劲儿往一处使，把一个人干不成的事情给干成了。
因此，信息传递高效的协同作战，有更高概率获得更高收益，多赢；遮遮掩掩各自为政是用牺牲收益换取确定性，双输。
理性会选择前者，现实中更多人选择了后者，做干一票就走的职业杀手。
如果不做职业杀手，会发生什么？
这家公司在反复讨论挣扎撕逼后，作出了一个提高信息传递效率的决定：
每个月大区负责人轮流做东，大家凑一起开个会，为做东这家当月遇到的问题出谋划策而且鼎力支持，相当于每个大区多了2个高级智囊、2倍的资源，而且谁也不怕谁藏私。
你猜结果怎么样？当年公司整体销售业绩翻了两番，每个大区都拿到了丰厚的绩效奖金。
05
有人看到这里可能会问，三个人如果这次A说了，B不说，或者下个月有人不参加了怎么办？
这是个好问题。
影响信息传递效率、阻碍团队协作的最大障碍，就是「缺乏信任」。
缺乏信任就会有私心，有私心就不会愿意分享信息和资源、不会愿意接受团队决策、不会愿意共担责任、不会愿意全力以赴。
如果几个销售总监相互之间不信任，就算制度上安排了每个月轮流做东大家一块儿出主意，最终也是流于形式不了了之。
但，信任团队成员和信任亲朋好友，有些不同。后者信任的前提是喜欢，而前者不需要喜欢，只需要尊重。
樱木花道从头到尾都不喜欢流川枫，流川枫则是根本就看不上幼稚的樱木，这并不影响两人在球场上配合无间。
兰西尼奥把团队信任定义为基于弱点的信任，这是由团队存在的意义决定。
如果一个人什么都能搞定，他就不需要团队。正是因为有弱点，有搞不定的地方，才需要其他人来补位。一群人你帮我补我帮你补，这才有了团队。
因此，你根本不需要喜欢你的团队成员，更不需要亲密无间。只需要尊重他的弱点，照看好他的后背，同时相信对方也会做同样的选择，就够了。
从这个意义上来说，信任队友、团队协作并不是一种美德，而是为了达成更大目标的战略选择。
06
检验团队信任程度有一个很直观的办法：看怎么处理冲突。
很多管理者希望团队是个相亲相爱的大家庭，把和谐当成判断团队健康度的唯一标准，希望私底下大家关系都很好，工作中都和颜悦色没有冲突。
有趣的是，越是和气的团队，绩效表现越是不尽人意。有些团队开会很像皇帝上朝，有事启奏无事退朝，有什么决议基本就是走个形式，什么问题都没解决。
而一些互联网公司开会有「撕逼」文化，讨论个问题都变成舌战群儒的现场版，但是做了决定的事情就能很快推进执行，效率极高。
表面上的相亲相爱，是以降低信息传递效率为代价。看似激烈冲突的「撕逼」，更有助于充分表达出内心真实想法，让真正的问题浮上水面，信息传递的效率反而更高。
当然，并不是所有的吵架撕逼都是好的。基于善意的良性冲突，才值得鼓励。判断是否善意的标准很简单，就看是为个人利益争辩，还是为团队目标谏言。
看到这里你应该会想到，缺乏信任的团队很难产生良性冲突，因为太容易陷入为个人利益争辩的境地，管理者惧怕冲突破坏「团结」，才会一昧抵触。
事实上，完全不在乎才会完全没冲突，自然也就不存在「团结」。
《原则》作者瑞·达利欧创立的桥水基金，是将良性冲突演绎到极致的代表。他要求公司做到极度透明，甚至设计了一个系统在会议中给决策现场打分，每个人必须发表意见，并且公开给所有人。
没有极度开放的心态和牢固的信任，很难扛住这样的心理冲击。美国文化还是相对直接和透明的，如果在中国的文化背景下，达利欧的做法可能根本行不通。
不过，对于一个理性的成年人来说，应该能够理解跟团队成员之间的相处是个多次博弈的过程，而交易成本最低的方式，是首先表达善意和信任。
有信任才会有良性冲突，有良性冲突信息传递才会更透明高效。惧怕冲突是对团队成员的一种「过度保护」，也让团队失去了学习解决争端的机会。
良性冲突就像是小感冒，时不时来一次反而会刺激免疫系统的活力。一团和气看起来很美，却是缺乏信任的警示灯，是团队信息传递低效的前奏曲，更值得警惕。
07
团队信息传递不畅、协作效率不高的原因，一半来自于说得不清楚，一半来自于做得不一样。
怎么解决这个问题呢？
兰西尼奥用了两个词：明确性和一致性。
明确，意味着清晰和确定，不模棱两可忽左忽右，也不容易产生揣测和误解。
首先是团队目标明确。
目标就是当前最重要的事，是一句战斗口号，一喊出来就能懂，而且越喊越有劲儿。
「打土豪、分田地」就是明确性的范本。
如果一个目标提出来，引发一堆疑问，那就不是个合格的目标。
其次，团队协作的基本规则明确。
规则是大家都要遵守，且有利于实现目标的日常行为规范。
比如开会不能迟到、带着善意解读他人行为、每个人都要发表意见、有问题就要提、作出决策就要遵守等等。
兰西尼奥称之为各种「契约」，并不是由管理者决定，而是来自成员的共识。
第三，决策明确。
决策就是战术。
如果需要指挥官决定「明天早上六点到底发不发动突袭」，答复是「明天再说吧」，就会有不同的解读。有些人会认为取消突袭，有些人会认为照计划进行，团队就会乱套。
任何问题，做就是做、不做就是不做、该谁做就是谁做，清清楚楚明明白白，谁都不会产生疑义，这才叫明确的决策。
一致，意味着平等和认同，会尊重共识言行相符，会说到做到不打小算盘。
首先是团队成员的认知一致。
不是说大家得100%的达成一致意见，这简直是不可能完成的任务，更像是「君子和而不同」，在充分表达的基础上尊重共识。
其次是团队成员承担的责任一致。
不是说KPI平均分配，每人扛一点。而是每个成员都把达成团队目标，当成自己应承担的责任。如此，才有可能主动补位，提醒、监督、协助其他成员，而不是只想着干好自己的事情。
诺基亚全公司几万人，精英无数，难道没有一个人看到智能手机和移动互联网的趋势吗？肯定有，可能看到的人觉得这事儿应该是战略部门、产品部门、高管团队的事情，不是自己的责任不提也罢。就算提了，也没有责任继续追踪跟进，说完就完了。
共担责任不是一句口号，而是基于信任的团队共识。共担责任也不是有些管理者说的「主人翁精神」，而是为了更好达成目标的理性选择。
3、团队决策和团队行为一致。
在决策足够明确的基础上，如果行动仍然出现偏差，是信息在向外部团队传递时被错误解读。
因此，每形成一个决策，都需要统一口径，确保所有人对外传递的信息保持一致。
这一点应该向官方学习，重大消息的唯一信源是新华社通稿，任何媒体不能修改必须全文转发，断绝了被误传的可能性。
基于信任的明确性和一致性，是团队信息高效传递的关键，是团队协作的动力之源，也是组织健康的有力保障。
08
系统的崩坏往往从内部开始。
作为构成企业的基本单位，团队健康则企业健康，团队失去活力则企业走向衰落。
尽管越来越多的领导者意识到健康很重要，但并不是所有人都有决心去改变现状。即使开始尝试，在建立团队信任、达成高效协作的过程中，势必会遇到一系列挑战。
兰西尼奥会告诉你，应对这些挑战并不需要高超的智慧和技巧，那些方法和工具，即使是个毫无管理经验的90后都能顺畅使用。
唯一需要的，是勇气和坚持。
因为，在现状中浑身难受，还是在阵痛中越来越爽，这，是一个战略选择。
——End——
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1、企业规模
2、团队规模
3、管理工作年限
4、团队协作最突出的三个问题
5、对团队协作的理解
6、是否看过《团队协作的五大障碍》这本书
我会在三天内主动联系你。