学而思在国内的巨大成功激励了一大批办学人，让大家看到只要用心做教学就会将事业做大，这特别能刺激教学出身的校长们的肾上腺。但是，从2010年学而思上市已经八年有余，不仅没有出现第二个学而思，而且仿效者大多搁底浅滩，没有太大作为。
为什么一个看上去无比正确的，而且有人成功实践的道路却无法被后来者复制呢？本文无意再深挖学而思的独家秘籍，却希望借这个机会拆解一下教学型机构能够做大的通性通法。
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目录
⊙内幕：江湖上流传的学而思配方其实不全
⊙真相：“低成本可复制有品质的产品”才是关键
⊙宿命：效仿者的“对数型”增长
⊙蝶变：忍得住改革的痛，就可以实现“指数型”增长
内幕：江湖上流传的学而思
配方其实不全
学而思特别愿意对外宣称自己的成功就是因为苦练教学内功，严把产品质量关。而其首创的“家长任何时候都可以无条件退费”的做法曾一度让整个行业既津津乐道又望而生畏，这更加增加了学上述说法的可信度，可你如果真相信了这一点，相信学而思的百亿美金的市值就是因为好的教学支撑起来的，要么就是你太天真，要么就是张邦鑫老师（学而思创始人）运气实在太好。
张邦鑫老师是行业内的罕见天才，却不是善财童子，运气一说当然是无稽之谈，所以，让我们还是让我们抛开天真，看看真实的情况。
我更相信新东方小狼老师（朱宇）前几年的分析，学而思的成功，主要是因为下面三个原因：
其一，明确的培优定位，并赶上了当时的小升初奥数的红利期；
其二，远超行业的网络矩阵营销，并赶上了当时的互联网流量的红利期；
其三，基于后台支撑的标准化教学，再加上北京巨大的优质大学生群体。
一句话概括，学而思的成功就是“张邦鑫的非凡天才+难以复制的天时地利”。这个粗略的解释可能也没有反映学而思成功的全部，但基本说明了问题。
由此可见，严抓教学质量就能把企业做强做大不过是张邦鑫老师给我们调制的一碗行业鸡汤，虽然无毒，却也无用。
真相：低成本可复制有品质
的产品才是关键
一家教育机构为什么会有学生报名，因为有好产品，通俗的说就是好老师好课程。为什么会持续有更多的学生报名？因为这家机构会不断地提供更多的好产品，这个简单的道理外行人也能轻易理解。
可培训业有特殊性。培训业产品的交付主体就是教师，而教师理论上是可以脱离机构独立进行产品交付的（也就是上课），而且优秀教师的成长需要较大的成本。刚起步的机构如果不解决教师队伍稳定性，以及如何低成本培养教师的问题，就会陷入“成也教师败也教师”的困境。
精明而富有行动力的行业巨头早早就发现了这个问题的重要性，并各自发展出了自己的解决方案。
早期新东方的解决方案是一门英语课多个老师搭班上，有只讲词汇的，有只讲语法，还有只讲各类题型的。教师们只攻一点，容易成才，并且搭班上课的模式即使离开一个教师也不影响大局，而教师单独离开也打不开局面还不如不离开。
而学而思的解决方案就是早早建立了强大的后台教研：讲义与题库都是机构所有；教师全部从素人招聘，只要具备良好的学科基础，使用标准化的讲义与题库很容易培训上手，培养成本不高。但对于老师来说离开标准化教研平台进行独立上课却难度不小。
所以说，培养一位好教师、雕琢好一次好课程不难，难的是能够将这样的教师与课程进行大量的复制，更难的是这种大量复制是低成本快速度的，而难上加难得的是这种低成本的复制出来的产品是要有品质保证的。因此，低成本可复制有品质的产品才是培训机构能够做起来的基础与关键。
北京的高思教育经常嘲笑学而思的教学质量不行，这很可能是事实。但别忘了，高思的直营体量不足学而思的十分之一，高思的线下直营体系至今出不了北京城，为什么呢？学而思能够确保教学质量不大走样的前提下做大量的快速而且是跨地域的复制，而高思做不到。
高思这么牛的机构尚且如此，更何况地方上成千上万的普通机构，他们要不就死守一个小小的工作室安贫乐道，要不就硬扩规模暂不管质量美其名曰“先做大后做强”。
而更让人无法接受的是，很多机构即便对质量暂时放低要求却还是无法将规模做大，赔了夫人又折兵，在进退两难的境地中苦苦折磨，日日惆怅。
宿命：效仿者的“对数型”增长
本文所说的学而思的仿效者一般都是有教学能力，对教学行为有较深理解的办学人。他们做的机构一般比较容易起步，但很快就会就进入瓶颈而无法自拔，再怎么努力依然增长有限。有的机构的规模甚至就被锁死在一个数字上始终难以再进一步。
这种一开始发展迅速而很快就被锁死在一个瓶颈难以突破的发展模式我称之为“对数型增长”，因为这种发展轨迹特别像数学里的对数函数图像（底数>1那种），大家看对照一下文章插图，下面的紫色那条就是对数曲线，一目了然。
而与之相反的就是“指数型增长”，（图中上面的红色那条就是指数曲线）。这种增长模式表现为一开始无论做多少努力都看不到明显的变化，而只要坚持下去，一旦积累到一定程度就会看到明显的增长，而且这种增长会越来越快。
教学型机构之所以容易被锁死在一定规模上不得动弹就是因为没有解决“低成本可复制有品质的产品”这个基础又关键的问题。
教学型团队的思维是“精益求精”，这种思维容易出现为求一点突破而不顾整体平衡的“钻牛角尖”行为；教学型团队又具有朴素的付出精神，这种精神当然值得鼓励，但也容易出现出力不讨好的尴尬局面。
“精益求精”与“朴素的付出”是教学型团队的优势，但这些优势与“低成本可复制有品质的产品”这一问题的解决所需要的理性、整体思维以及成本意识背道而驰。也就是说，教学型团队的优势恰好是让机构做大做强的劣势，所以，不得不说，“对数型增长”是大多数教学型机构的宿命。
蝶变：忍得住改革的痛
就可以实现“指数型”增长
改造教学型机构是我们成蹊商学院大部分典型学员的情况，下面我把在这些工作中的一些关键措施给大家分享一下，希望能对你有所帮助。
1、购买大机构的成熟产品，降低本机构在教研内容上的研发成本。很多机构都有个心结，觉得有自己的教材才更有市场号召力，事实证明这是个不划算的买卖。与其让自己的团队做东拼西凑的水货教研不如在他们把精力多放在磨课训练上。
2、将授课内容尽可能的标准化。这是中小机构教研工作中第一甚至是唯一有价值的工作；
3、将服务项目明确边界并且要留存痕迹。既没有边界又没有过往痕迹的服务大多数只能出力不讨好；对特别消耗精力的服务单项要进行改革，确保在不明显影响客户体验的前提下大幅提高效率；
4、选择几位骨干老师逐步从一线授课中脱离出来，专门负责师训与品控；
5、逐步建立专门的销售团队。职责为招新生、老生的拓科与转介绍以及对老家长的服务，让招新变成一项天天干的常规工作；
6、让教师职责更聚焦。教师团队主要职责为上课、专业性质的服务及老生续费；
7、从教师团队里选拔有潜力的人员组建“营销讲师团队”，对其进行专门的辅导与训练，这样做的目的是让营销型讲座逐步成为机构的常规招生模式。
需要注意的是，机构的改造是个系统工程，需要按照正确的步骤循序推进，千万不能着急而一蹴而就。其中首当其中就是对机构主要管理层观念上的改造，观念不变，机构的改造就无法真正落地。