交易成本-马云开始的地方

假设你现在要为公司来购一批电脑，你会怎么做？首先，你要找到几家电脑的供应商，分别询价，然后挑选出你认为合适的几家进行价格谈判，再敲定你最满意的那一家。这还没完，你还得配合法务部门走合同流程，监督电脑设备的送达、安装、调试，之后协调财务部门付款。这一大段，别说做，光是说都快倒不过来气了。

在采购电脑这件事上，你不仅要为购进的设备付出货币成本，还要为寻找交易对象、讨价还价、订立和执行合同等环节付出成本。这些因为交易行为本身而产生的成本，就是交易成本。

现实生活中，交易成本无处不在。著名经济学家张五常就曾说过，只要是《魯滨逊漂流记》你可能看过这本书一一那种一个人的世界中不存在的成本，都是交易成本。现实生活中，一个人的世界存在吗？当然不。所以，有人的地方，就有交易成本。

我们甚至可以说，正是有交易成本的存在，才给了企业存在的空间。为什么呢？首先，单个人和单个人之间的商业活动，交易成本可能不会特别大，但如果是很多个体之间的交易，产生的“链接”是以指数级增长的，那么总的交易成本将会变得非常惊人。设想一下百万个人，每个人独立盖一栋大楼，那世界得乱成什么样子。而企业这种组织形式，通过集约化的研发、生产、推广、交易，形成一笔笔总体营收，再按照一定规律进行内部利润分配，这种一体化的协作模式，大大降低了众多工人分别生产、各自寻求售卖的复杂度，因此可以说，企业就是为了降低交易成本而生。

有一些企业，甚至是通过专门提供“降低交易成本”的服务，得以在市场上立足的。以马云的商业帝国为例，不论是1995年他首次创业时做的“中国黄页”,还是1999年二次创业成立的“阿里巴巴”，做的都是“降低交易成本”的生意。阿里巴巴的公司使命，大家应该听得耳长茧，那就是“让天下没有难做的生意”。借助阿里巴巴这个“中间人”,让生意从难做到简单做，让品牌商直接对接终端用户，阿里巴巴创造的，就是“降低交易成本”的价值。

在经验管理中，我们常有这样的困惑，一件事，我们应该自己雇人做，还是寻求外部合作呢？罗纳德.科斯在1937年发表的《企业的性质》中，首次提出“交易成本”来解释企业存在的原因，顺道还解释了企业扩张的边界问题，也就是，什么时候招人自己做，什么时候外包。他也因此在1991年获得了诺贝尔经济学奖。科思认为，企业的内部交易成本如果高于市场交易成本，企业就不应该内部扩张了，也就是别再雇人自己做了，而应该更多的寻求外部合作，反过来，如果内部交易成本更低，那么就应该自己雇人做。

内部冗余的交易成本，是很多大企业存在的原因，如何降低企业的交易成本呢？我们可以从三个点入手。

第一，隐性成本显性化，所谓内部交易成本，是在多个部门多名员工之间进行统筹协调而发生的成本，内部交易成本在企业的报表里往往是隐性的.拿电脑采购为例，假如我们让三位高管去和供应商谈判，花了3天时间砍价，节省了3万元，表面上看，我们是赚了，但仔细算算，每位高管年薪90万，3位高管3天总成本是3.2万，也就是公司用3.2万的成本省下了3万元的支出，这么看还是赚了吗？也就是说，当我们把隐性成本显性化核算，内部的交易成本就变得更为透明，也更直观，也可以知道哪些内部的交易成本是可以节省下的。

第二，组织结构扁平化，许多公司内部层级冗员化，多到内部领导比员工人数还多，管人的比管事的还多，公司管理层级越多，决策链条就越长，决策的速度就越慢，内部的交易成本就越高，现代化的经营管理一般提倡，从CEO到职级最低的一线员工，最多不超过5层汇报，小米最初的成功，组织架构的设计是值得我们学习的，千人级的团队只有3个层级，几个核心创始人，部门leader，员工，精干高效的团队让小米可以快速思考，快速行动，也就让它跑在了竞争对手前面。

第三，决策流程信息化，在不少公司动不动就开会，会议是非常低效的沟通方式，引发这种低效的沟通方式，往往是正常的沟通渠道不顺畅，能不开会解决的，其实都没必要开会，如果必须要开会解决，会议的长度往往决定了内部交易成本的高低。一个会议室多少人，每个人一个小时的薪水，大概我们开一个小时的会相当于公司支出了多少钱，都是可以算出来的。丰田所一贯推崇的“看板管理”，本质上就是决策信息流程化的一种典范。

一句话记住交易成本，一个人的世界不存在的成本都属于交易成本。

如何降低企业的交易成本？

第一，隐性成本显性化

第二，组织结构扁平化

第三，决策流程信息化

一句话结尾，投资自己可以极大的降低内外部的交易成本。

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