转自小荷的博客：http://www.oracleblog.org/its-my-life/ibm-gdc-you-are-unable-to-innovate/  
说IBM不会有创新，可能有不少IBMer要跳出来了：什么？IBM不会有创新？那沃森的人机问答大战是什么？IBM的蓝云战略是什么？IBM的创新实验 室是干什么吃的？——老大，别急，我说的是IBM GDC，你说的IBM是美国IBM公司的嫡系子孙，我说的IBM GDC是美国IBM的庶出后代罢了。 IBM GDC的GDC全称是Global Delivery Centre，工卡上印的是IBM solution & services（xxxx某地） co.,LTD。这在工卡上就能体现了，和嫡系的IBM China不是一回事。既然是solution & services，那么主要做的就是服务的项目，大致的讲，主要就是做服务了，通俗的讲，也就是做外包了。 在金融海啸之后，全球的IT产业都不景气，各个产业的IT预算都在缩减，唯独IBM GDC的业务量却在蒸蒸日上的增长。为什么？这和IBM GDC的服务模式分不开。在金融海啸的影响下，各个产业的IT部门付不出那么多钱来维持原来的IT服务，IT部门纷纷裁员，缩减IT经费，或者将IT的维 护外包给价格便宜的IT服务公司。可IT服务的外包公司那么多，为什么选IBM GDC？ 因为GDC的服务模式是利用IBM这块全球性的大牌子，在全球范围内接下各种客户的服务的单子。由于当地的人力成本高，IBM又是一个全球性的公司，他接 下单子后，可以进行全球服务资源的整合，将单子转给人力成本相对低廉的国家。因此，你就可以看到为什么IBM　GDC会出现在中国、印度、巴西、阿根廷这些发展中国家，而不是出现在英国、美国、日本这些发达国家。据和日本的IBM聊天得知，同样的活，他们那边的人力成本是我们这边的3～5 倍。 ok，人力成本低了，但是这还不是最惨的，因为单子不是直接过来，而且是一层一层的去油水过来，举例来说，比如一个德国客户的项目，那么德国的IBM要先 抽一层水，然后转给大中华区的IBM再抽一层水，最后的一点油水才给GDC（当然中间可能还有我不知道的抽水阶层）。蛋糕分到公司的头上已经是一小小块 了，再分到部门，分到个人，自然也不会太大。在分蛋糕的过程中，也会有各种角逐，如我这篇《办公室政治》。 蛋糕不大，当然不能吸引牛人们过来，已经跳入火坑的人自然也不会有太大的动力去创新。 当然，蛋糕只是影响创新的一个因素，在我看来是一个很小的因素。影响其创新因素的是其企业文化，是企业的基因。 在IBM GDC，最重要的是什么？是流程！是process！每一件事情都是遵照着流程去做。你在这个流程中不需要是思考什么，不需要去研究什么，只需要按照流程 做就可以了。如遇到一个故障，参照工作文档，先根据脚本做一次health check，如果我们的团队没有问题，那么工单就转到下一个团队去。——这就造成了，最后所有的团队都检查了一次，自己的层面内都没有问题，但是用户那边 却严重的有故障现象。——没有一个站在架构层面的，熟悉整体应用的人来领导故障处理。 什么？你说不是有CSM，SDM么？那些人只是负责资源调配，根本不懂技术，根本没有在技术层面的判断能力。你可以去看看，在IBM，项目经理不需要懂技术，只需把握项目进度，在milestone之前完成进度即可。 由于没有站在架构层面，熟悉整体应用的人来领导，因此各个团队只是被框在了很小的一个范围内，数据库只是负责纯数据库层面的，主机只是负责主机层面的，甚 至监控团队，都再划分成2个，一个负责部署监控，一个负责“看”监控。每个人犹如井底之蛙，看不到外面整体的一个系统。很明显的一点，你要一个应用的网络 拓扑图，没一个团队可以给的出来，大家有的，只是db list，server list，monitor parameter list。要个list有屁用！ 记得有一次db遇到故障，应用那边明显感觉很慢，db端也查到了大量的log file sync的等待，查io情况非常空闲，压力不大，但是在awr report中看到log file sync的avg wait time在10ms以上了，根据经验，应该是log file所在的存储可能出现问题，如存储没电，导致写cache缓慢，或者光纤交换机通信出现问题。但是根据流程，我们做不到什么，我们只能把工单传给下 一个团队去检查。 于是，有这样一个笑话，DBA的分类，传统意义上有维护DBA和开发DBA，现在在IBM多了一种，叫“流程”DBA。 遇到的问题不是我们团队的，转到下一个团队；如果是我们问题的，那就解决掉它，解决的方式是开change，这又是一个痛苦的事情，一会再说。如果没办法 解决的，那就开SR问oracle。所有的一切，只需按照流程走，不需要你有什么整体架构的思维，不需要你有独立解决问题的能力。 在流程的控制之下，人人都是螺丝钉，人人都是可以被替换的。流程控制精确到什么程度？去年日本有个项目经理因为心脏病突发，上午去世了，下午大家就收到邮 件，这个项目经理的替换者是谁谁谁，负责什么什么事情，大家从现在开始原来项目经理的事情可以找他。于是，没有丝毫停顿的，这个项目好像什么事情都没发生 一样，继续运转下去了。——这对公司来说，是好事。不过对个人来说，你是一个可以被轻易替换掉的人，你的工作成就感不会有，你的归属感不会有。这一点来 说，是可悲的。 好了，刚刚说到change，change是IBM GDC对于日常维护服务的流程管理中又一个很重要的环节，之前说的工单，即incident ticket是一个，change是另外一个。在所有的问题处理中，不管是ticket还是change，都需要approval。加个datafile 要一堆人的approval，把ticket传给另一个团队也要approval，应用那边发现tempfile的maxtenent到了，修改需要 approval，开change也是需要一堆的approval，开了change，还要参加n多的review会议，回答n多人的问题。总之，你是活 在approval当中的。大量的时间，花费在了流程上，花在了申请上，花在了请求approval上，追approval上。 层层的approval导致了IBM GDC官僚气氛很严重，很多事情不近人情。英国的同事要会英国度假，怕系统崩溃，问问IT有没有恢复光盘可以借。答复是我们不能外借光盘，外借就是违反 policy了，你要是不满意可以去找我的manager；同事贷款买房，问能不能算收入的时候将津贴也算进去，这样就能将收入水平增高，能贷多一些款， 答复是我们收入证明是全国统一的，全国的IBM都是这个模板，我们不可能为了你一个人做更改的。 所以在这里的流程管理下，你试图去改变一些什么，这是很困难的一件事情。大家都应该按照流程走，而不是你跳出来做什么创新。 之前有一本书，叫《大象也能跳舞》，就我看来，要推动这个大象，非常的难。可能你第一次，第二次，第三次，甚至第100次，希望能推动它，但是当你推第1000次，2000次它还是不动，你就绝望了。你就懒得动了，懒得创新了。 创新，我个人认为这是一种自下而上的，基于员工自己偷懒情绪作为出发点，将工作流程进行改进，从而解放自己，提高生产力。比如，我原来的一套云同步方案， 将家里电脑和公司电脑同步，开会时有同事提出这会使得公司电脑面临风险，云端的数据可能会泄密，因此禁止采用。比如，我原来希望利用push技术提高运维 效率（《利用iPhone手机的push技术提高运维效率》）， 也因为运用的是google的pushmail，存在风险，所以被喊停了。但是在试用的情况下，连公司的Tivoli监控都还没发现故障前，我的push 告警已经到了，在用户还没反应系统变慢，我的push告警已经到了。杯具的是这些利用互联网技术的微创新在IBM统统行不通，我们还在21世纪使用着反人 类的Notes狗屎邮件客户端。 如果说流程限制着你的创新，那么其企业基因也在侧面压制着你。 首先，在IBM GDC，会讲究dress code，周一到周四，要求穿衬衣西装，周五才能穿休闲装，但是禁止穿无领T恤，7分裤。尼玛我们是技术人员，又不是要见客户，干嘛要装逼的按照你的要求 穿衣服？现在是追求个性展现自我的年代，不是当年统一的中山装，干部装，人民装。再说，技术能力又不是通过dress code来体现的。Fuck dress code！技术人员喜欢T恤！ 其次，上面说了那么多的流程，肯定也有不少人反感，那么怎么办？IBM GDC通过一遍又一遍的洗脑来给你解决。在IBM，有很多强制参加的流程培训，不过是网上的还是网下的，如果你不参加，就会持续发邮件到你manager 那里，要你参加。一遍又一遍的给你强化流程管理，让它深入到你的血液里，骨髓里。麻痹老子需要的是技术培训，技术沙龙，技术交流会，可是一次都没提供机 会。不知道别人怎么样，反正我加入IBM之后，没有给过我一次技术培训的机会。原来当初面试时说IBM很多培训机会，是指这种脑残培训呀！ 再次，高强度的workload，长时间的加班，让你没有时间去思考，没有时间去反思。举个例子，我们新到的澳洲项目，也是有change，也有on- call。change大部分是在周末做，on-call有分工作日班和周末班，周末班从周五下午2点开始值班到周一上午8点，连续66个小时，因为很 忙，几乎没得睡觉，连轴转。我们问领导能否周末的change根据工作时间，一个小时换2个小时休息？周末on-call的时间，能否补休2天半？ 领导说不行，对于第一条，别的团队都是一小时换一小时的，凭什么你们换2小时？对于第二条，你只能休息2天，如果你休息了2天半，那么你周三下午上班到周 五，工作2天半，再加上你周六和周日的工作2天时间，你一周你工作了4天半，没达到5天的工作时间。其实，IBM工作时间很弹性的，你只要不影响工作，你 可以晚点来的，但是具体是否要订这样的调休制度，还是不要订的好。你们自己安排好了。——话说的很漂亮，但是含义还是希望你放弃休息时间多来公司工作下。 这种做法很像某组织的做法，不告诉你具体的规定，只是告诉你我们很开放的，我们有多少多少网站可以访问的。 其实反思一下，你说别的team都是一小时change工作时间换一小时休息，别的team这么做就是一定是合理的吗？这种制度本身是否就是正确的？谁愿 意周末连续的休息时间给你中断的切割开来干活？另外oncall的事情，你怎么不看我周六周日是连续工作的，都不是8小时工作制。的确，你会说你和公司签 订了不定时工作制，我也无法拒绝工作，但是工作之后的休息，你考虑给我吗？你说你怕万一休息的team member多就cover不到工作。这种情况，其实是在每个team member都do his best之后还不能cover接下来的工作，作为manager，是否应该考虑增加人手了呢？短期内不休息可能大家还撑得住，但是项目来的不会只是1，2 个月，长期这样下去，每个成员的身体受得了吗？服务质量还能得到保障吗？项目还能进行下去吗？ IBM GDC的流程真的很可怕，安分守己，根据流程做好自己的本分工作，做一颗螺丝钉，这就是我感觉公司所需要的。但是，在这种制度下，会有创新吗？在这种制度下，你愿意创新吗？