企业小，企业难，在管理上就可以偏颇一面吗？

企业小，企业难，在管理上就可以偏颇一面吗？诚然，除了个体户，大凡企业都会五脏俱全，管理、业务、财务、人事、行政巴拉巴拉，可能是一人兼数职，可能是庞大的组织体系，不过总离不开这些基础的分类，这也是所有企业管理者的幼儿园知识。

而在企业发展的过程中，或因为起步艰难，或因为积重难返，很多管理者偏向于“求生存”“求稳”“求突破”“求发展”，由此衍生出一系列的宏图“战略”，但无论如何的大刀阔斧，总归不会傻到把上面的某个分类砍到0，这跟自杀没有什么区别，可是从100砍到10却是很常见的，这种行为是否正确可取呢？

每个管理者都会殚精竭虑于企业的生存发展，缩减人员，缩减成本，都是对的，也是管理者的权力，只要不违法讲道德，估计也没其他人有意见，可是这样大刀砍砍就能见效吗？现实中，很多人注重了前面的缩，却忽略了后面更重要的顺。

企业小，企业难而缩小，结果就是人员“不足”，人少了，事却不少，各个基础分类就像一片片木桶板板，人手都足都强的话就可以聚财，缺了板板简直装不了水，板板矮了，那就是漏水，任凭其他板板高出天际也木有用，还浪费木材。管理者在人员调配时往往喜欢拍脑袋，爱掰哪块掰哪块，看着某块太高了，也不量一下尺寸，直接一脚踹断，能不决堤？

人员不足其实不是原罪，讲的也不应该是绝对数量，而是相对数量。在下定决心削减一个版块的时候，除了考虑节省的成本是否划算，更得考虑因此而带来的连锁反应，比如过份削减了人力部门，可能导致诸如绩效体系难以发展、招聘人才素质下降等各种问题，最终公司业务反受其害，公司业务迟迟不前，盈利进一步下降，导致更多的版块调整，由此进入恶性循环。

其实，企业管理者的职能不在于他多能做事，而应该在于他营造的生态环境，要避免恶性循环就必须对全局有一个清晰的认识，有些公司热衷于业务，认为有业务能生存才是王道，对于职能部门苛刻到恨不得取消掉，但往往这些公司都走不远，为什么？因为这样的生态环境是失衡的，就像一个狂练肌肉的猛男，肌肉有了，心脏没跟上，供血自然也就不足，这岂能长寿？

人员的配备并没有一个定量，最科学的方法是人力体系的专业构建，如果没有很专业的人力资源人才怎么办，那就用最笨的方法，推演，用一个起因推断一个结果，再以结果为起因推断下一个结果，直至形成闭环并对标最终战略目标，比如为了节省开支，需要减少一个合同审核的职能人员，导致合同风险增加，要消除风险，可以在业务部门管理者身上增加风险职能，这又可能导致业务管理者工作量上升，要平衡他的工作量可以适当增加少许激励，这个激励与业绩挂钩，水涨船高，这样是不是既节省了开支又增加了收入？但如果只是单纯减了职能人员，反过来就可能导致风险增加、业务不满等一系列负面影响，也是常见的现象。

对于企业管理者而言，格局决定了一切，单纯瞄准目标射击往往是打不中靶的，需要的是计算好距离风速等等因素，做反向调整，才能一矢中的。