“标杆”突围：企业的学习能力、速度及意愿

       决定企业成败的关键，取决于企业的学习能力、速度及意愿。

　　“打高尔夫球的时候，为了看清远处球洞的位置要插上标杆。看到了标杆，你就知道基本的方向，但具体怎么打，力量、角度则完全要自己把握。”朗科科技有限公司高级副总裁成晓华谈了他对“标杆”的理解。

　　目前标杆学习在国内还处于“学习进行时”，国内的企业在不断探索中，如以下我们所探讨的海信、广联、迈瑞、博科，无论从企业高层的战略决策，还是中层的执行操作，有成功的经验，也有失败的教训，品尝了突围的喜悦，也走过了一些探索的弯路。

　　海信的突困之道

　　2001年9月，当三星SDI的韩国社长到海信电视工厂访问时，对海信作了以下点评：海信在管理上存在一些不够精细的地方，三星那边TPI/TPM(全员劳动生产率创新/全员生产保全)是很好的解决办法，可以相互交流一下。话说得很客气，但却正戳中了海信的痛处。像其他国有企业一样，同样让当时的海信为难的是，海信的管理数据体系非常薄弱，特别是对一套繁杂的数据体系如何分解，几乎让海信手足无措。

　　“比如今年要赚一个亿，大家往往从产量上分解出来，每个人要销多少，反映的仅到此为止。还没有深入到站在总裁的角度，为完成这样一个目标，我应该要做什么事情。如果出现质量问题怎么办？这也没有直接反映到销售部门去。当时也没有考虑过效率问题，一切差不多就行。”现任海信集团经营管理部副主任，负责经营革新和设备供应的葛军深有体会。

　　那时葛军在研发部门工作，他所操心的是研发的进度和成本。尽管他这个部门，每年都喊目标，而且都喊分解，却一直没有分解下去。就这样，他的目标是什么，他也没有太多的意识，而且也不知上级的意图。“比如总裁的想法，当时我上面领导的想法是什么，他要求我做什么。为了完成他的要求，我让我手下的人做什么，目标意识都不是很强。每个月完成的情况怎么样，完成不好的部分，下个月应采取什么对策，没有从上到下的跟踪体系。同样，由于数据的缺乏，考核起来也相当困难。比如大家做工作，往往都说，我的工作改善了，提高了，但是究竟改善了多少，提高了多少，没有数据上的支持。”

　　到了2001年11月底，海信集团总裁于淑珉带着海信各个子公司的负责人，到三星SDI深圳公司作了为期三天考察，触动很大。回来以后，于淑珉在全公司中层以上的干部会议上，进行了专题汇报，并因此海信集团成立了TPI/TPM管理推进领导小组，分阶段地推行TPI/TPM计划。领导小组由集团总裁助理高嵩任组长，负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI/TPM第一个试点单位。

　　然而，当学回来要实施的时候，海信的部分人员出现了异议：有人说，海信是做消费品的，但三星不是，而是给海信做配套产品的，两边的情况不一样。有人说，三星是电子行业，海信是机械行业，它的方式到海信这里并不一定适用。

　　“形似而神不似也许是大家担心的，但学习标杆一开始是要从形似开始的。就像小孩写字，一开始不是做临摹吗，到最后才能写出自己的字体来。” 葛军提出了自己的不同意见，“所以，一开始我们领导就说，先形似，然后再神似，以便有一种标杆学习的氛围。标杆学习这种东西不能急，先要有观念上的改变，三星的经营革新，是搞了十来年才开始有成果的。关键是持之以恒的推进。”

　　营造氛围对海信来说，确实很重要，毕竟海信部分员工因心态和观念难以转变，出现从上到下的抵触情绪都有。这让海信感到了学三星的艰难。观念与心态不正，将是一块很大的绊脚石。

　　让葛军印象最深刻的是，学三星的第一年，大家喊了一年，却没有真正去做。“你让他做一就做一，让他做二就做二，能这样做就很不错了。因为你想不到的东西他就不做。”没办法，海信强硬起来，动起了真格的，要杀鸡给猴看。一个例子是，海信空调公司制造二部的部长，在推动经营革新方面，对策写出了一大堆，但是海信领导真的去查，看他落实得怎么样时，却发现他落实得很少。“他写只是为了给上级领导看的，整天搞花架子，只说不做，最后他被免职了。”葛军说，“另外，我们又跟三星作了进一步交流，对话，从三星那里取得了进一步支持，比如换了顾问。同时，在跟踪力度上，我们总裁一方面要求试点的公司每个月都要出具一份报告，看做得到底怎么样，还给他们提出具体要求；另一方面亲自听取三星专家的意见。”

　　葛军说，得益于海信向三星SDI经营部开展的标杆学习运动。他现在已经开始尝到甜头，“每天必须为工人指导如何操作之类的非结构性问题，让我不再烦心了，这使我腾出足够的精力来寻找和捕捉商业感觉。”葛军有种获得解放的快感。

　　事实上，三星的SDI曾遇到过跟海信一样的困扰，但通过经营革新，即推行TPI/TPM，强调务必严格考核、精细量化管理之后，就走过来了。最明显的典型是，三星在中国的显像管生产厂——深圳三星SDI因为推行TPI/TPM，具备了扎实的基础管理，2001年获得了11%的纯利润，成为当时全行业里世界上最好的公司。如今在显像管的生产方面，三星超过了索尼，现在是世界第一。

　　用推行TPI/TPM经营革新方式，三星SDI做上去了。这让海信佩服，更让海信振奋的是：同样都是制造业，海信以三星SDI为标杆学习对象，用三星这位过来人的经验，为海信治痛，或许有一天海信像三星一样，在全世界范围内做大、做强。

　　广联:怎样学才能不死?

　　“事实上，树立标杆企业的一个重要前提是，你弄清楚你究竟学什么了吗？你需要的就是你标杆学习的最好主题。”智文广的说法与海信的突困之道不谋而合。

　　“广联集团是做E-WORK产品起家的，像大多数技术型企业一样，技术人员的积极性怎么调动及考核，怎么体现谁比谁强，广联一直没有找到满意的切入点。但这就是广联的需求，也是广联寻找标杆企业的引线。顺着这根引线，我找到了惠普，因为它有广联需要的解决方案”。

　　智文广曾试图走捷径。他用高薪从惠普直接请过来两个人，在他们公司做高级经理，以造就一个比较专业的类似于惠普的大公司风范。“最简单的是请他们的人，我可以跟他们作深入沟通与对话。另外，他们自己有足够的经验，让他们直接来管理，能方便地把惠普的那套东西搬过来。”智文广回忆。

　　这两个高级经理确实将惠普原来怎么管理的，及自己所积累的习惯经验都带过来了，但结果完全不是一回事。“照搬让我走向了失败，用惠普管理的形式，使我们看上去很美，但形似而神不似，造成我们的管理是错误的。”

　　“学别人好的东西，怎么样学才能不死。你必须要知道人家的道理是什么。要分析他为什么要这么做。”智文广举了个例子，像对技术人员的考核与激励上，惠普要求销售人员在卖公司产品之前，技术支持工程师要给用户作介绍，写方案。卖后，技术支持工程师还要就安装对用户进行培训，出现问题要进行服务。这样，惠普就将技术工程师和销售人员捆在一起，让销售人员通过购买工程师时间的多少，来体现工程师的价值。

　　“惠普的这套规则对惠普绝对有用，但我如果对里面的‘购买时间’不明白其所以然，用起来可能很别扭，甚至可能走上岔道。”智文广说，“所以，我就跟惠普的顾问，或在惠普工作的朋友，作深入交流，探讨运用中的过程，特别是关键点及成因。原来这个‘时间’，不是工程师的上级安排的，而是销售人员买的。销售人员请工程师做一件事情，比如四个小时，就等于工程师卖了四个小时给销售部。这个时间，对销售人员来讲，是算费用的。所以，销售人员很现实，如果你的能力不强，我就不买你的时间。如果你一年没有多少时间，惠普裁员的话，第一个就是你。这无形之中逼着技术支持人员学习，激励他们进步。”

　　另外，标杆学习中，关注某个环节或某个点，是没有错的。但是如果忽略了这个环节在大环境之中的特殊性，或者跟其他环节或流程的相关性，就可能会起到事与愿违的作用。所以，对标杆学习对象知识的吸收，企业的辨别与创新能力也很重要。

　　迈瑞:没想到GE这么快

　　大概5年前，当GE公司进入中国医疗电子市场的时候，迈瑞在中国的主要竞争对手是飞利浦，然而仅仅3年时间过去，GE已经迅速打入市场，与迈瑞、菲利浦两家各自占到市场分额20%左右，形成三足鼎立之势。

　　作为中国境内最大的医疗电子产品生产企业之一，迈瑞从 1991年起就致力于高科技医疗电子产品的发展，先后推出了监护、检验、超声三大领域高性能价格比的产品。GE在中国的发展着实让迈瑞吃惊，要知道，迈瑞在产值做到第1个亿时用了整整5年功夫，从1个亿做到2个亿花了将近4年！“飞利浦在中国的发展很‘温和’，他们好像对市场短期的增长要求不是很高，但GE不同，他们的速度为什么这么快？这对我们非常有吸引力。” 成明和，迈瑞生物医疗电子股份有限公司副总裁、市场总监感慨到，“迈瑞也处于快速发展阶段，但问题关键是你到底有多快，怎样去寻找参照物。另外，企业人员基数大了后先前成功的方法还管不管用，例如我们每年的市场份额增长50%，很想看看别人是怎么规划的。GE的经验对我们有借鉴作用。”

　　3年来，GE起先在中国走高端产品路线，近两年通过并购行为已经逐渐扩展到做中低端市场，与此同时迈瑞也从中低端市场往高端走。成明和说，双方碰到的机会越来越多了。“我们本土公司由小做到大，对市场的细节把握很好。但我们缺少的是战略高度。以前迈瑞的战略基本上是蚕食，一块一块，而不是从上而下的，造成了我们只有局部经验没有整体经验。比如，GE进入中国前，对市场潜力的研究投入不是我们国内公司可以比的，他们已经对国内的医疗电子市场有很深刻的研究。这方面我们在借鉴。另外，在分销渠道方面，中国市场也有很多特点，也很复杂，GE的经验也证明分销的方式顾及了销售的各个层面，规范管理，GE的理念就是把营销作为一个标准化的流程来做，变营销为艺术，变艺术为科学，这也是我们学来的观念。

　　表面上看，迈瑞向GE学习并不难。“我们学习的方法是各种各样的，比如聘请顾问公司、代理商，另外我们也有意识地收集这方面的资料，这个业内透明度还是比较大的，所以这方面的信息很容易得到。”但如何才能学到精髓，而非皮毛？迈瑞的原则是，第一，产品不能比GE差。第二，核心队伍不能比他差。第三，代理商也要和他差不多水平。“只有按照这样来贯彻，才能保证学到真东西。事实上GE也在研究我们为什么可以把中低端做得那么好。我们一点也不隐瞒。GE的网络没有我们大，迈瑞有27个办事处，我们的销售人员是他们的2倍，我们的人均销售额是他们的一半，但是如果GE像我们一样多人的话是撑不下去的。”

　　博科：让ORACLE得到更多

　　一般来说，标杆学习有三种，一是学习与你根本没有关系的企业，二是学习你的上下游企业，三是学习你的竞争对手。学习跟自己没有关系的企业难度是最小的，但拿回来用时难度是最大的；从竞争对手那儿是最难学的。但是你拿过来后，只要适当的改造，就可以用，非常方便；而从上下游中学习，其难度及可用性介于前两者之间。

　　从操作层面上讲，以上下游企业为学习的标杆最易行得通。海信是这样，上海博科咨询有限公司也是这样。只是，在学习标杆的路上，博科多少走了点弯路。

　　博科标杆学习的对象是ORACLE。因为在博科心目中，ORACLE在跟客户做实施和调研的时候，非常专业，非常细致，个中的技巧，博科很想拿到手。但很长一段时间，博科是在偷偷地学ORACLE，因为博科原来的定位是软件产品的开发和服务商。很显然，这个定位跟ORACLE是冲突的，ORACLE也是个软件产品的开发和服务商。

　　“博科需要重审自己。”博科副总裁兼市场总监付勇还记忆忧新，“那时，我们在国内品牌的知名度和整个销量，跟用友和金蝶比较起来还有一段差距，但我们不甘居于这种地位。从这个角度讲，他们才是我们最大的竞争对手。而ORACLE则不是我们的竞争对手，我们可以把他当作合作伙伴。”

　　就这样，为了避开与ORACLE的冲撞，并从ORACLE手中学到自己想要的东西，博科作了调整，将自己的定位改为信息化方案的提供商，为客户选择他们所需要的东西。

　　“企业是个逐利的动物，让标杆企业真心教你，你能给他带来什么价值？”付勇一针见血，“现在这个商业社会，如果是商场上的敌人，别人会防备你。如果是商场上的朋友，别人肯定会帮助你。就像博科，我们要让ORACLE更多的帮我们，教我们，我们需要做到的是，让ORACLE通过博科得到更多。”

　　在这种思想的牵引下，博科就有意识地去研究ORACLE，寻找跟ORACLE可以合作的地方，甚至去弥补一些ORACLE可能还不具备的能力。结果发现博科对于客户服务现成的短距离，特别是有服务的成本优势，都是ORACLE无法做到的。

　　ORACLE的核心是在软件研发，服务是他的负担。比如，ORACLE提供的信息化，他的很多顾问，他不会去为中国的企业定制很多中国人喜欢看的报表，这种喜好他把握不够，不是说他不知道，有可能他也不屑于去把握，但这也是用户对产品满意度很重要的原因。这样，博科为ORACLE补齐它服务上的短板，再则，博科还为ORACLE面向中高端客户卖他们的软件，帮他们开发市场。这种利好自然让ORACLE心花怒放。

　　当然，博科为ORACLE的客户做服务，也可以增加自己的利润，提高自己的市场占有率。“因为我跟ORACLE利益是一致的，如果他不教好我，他怎么样连同我一起去跟他的对手IBM跟SAP去竞争呢？”付勇直言。

　　“像SAP与IBM也是博科的标杆，我们比较注意，也想从SAP这些竞争对手中学一些东西，但感觉比较难。因为我们跟他没有互补，他凭什么教我。他是我们的敌人，他怎么会教我，即使教也可能是半遮半掩的，甚至可能给我放烟雾弹，让我们越学越坏。”

　　“但不要选择你的企业所面对的最敏感的或最复杂的议题，而是要选择你相对需要解决的问题。”付勇说，“像我们做软件的产品开发和服务商，产品开发我们肯定不是把ORACLE的产品开发这一块，想办法拿过来，因为我们怎么能拿得过来呢？拿不来。”

　　ORACLE卖软件做实施的时候，是面向客户完全定制的。比如ORACLE作劳斯莱斯的一个项目，可能卖几千万，甚至几个亿。这个项目ORACLE可能派一百个顾问进去，从而可以做得非常细致。但如果博科不加辨别，全盘拿来，即使同是劳斯莱斯项目，但中国用户难以消费得起。如同一辆劳斯莱斯在中国也卖不到国外那么高的价钱一样。

　　所以，博科就将向ORACLE所学的完全按照客户按需定制的模式，改为给80%的客户提供80%的通用功能，让用户按需订制的部分定为20%。因为中国的企业在管理上还不成熟，处于较为基础的阶段。而企业的管理越基础，通用的东西越多，博科把通用需求提炼出来。然后，把通用需求给到客户，让客户看其可用性。

　　“如果客户自己还有个性需求，我就用ORACLE那所学的一套再把你的个性化定制出来 ，这样成本就降低很多了。”付勇说，“这种思路，我们是在ORACLE全球推广快速实施时，我们已做得很成功。”

　　“寻找标杆，这个标杆应是市场机制建立起来的，而不是通过行政手段来树立标杆的。"中国政法大学商学院常务副院长孙选中教授指出，“但不容忽视的是，你应对你的组织进行彻底、全面的认识，从而认真挑选你想要学习的，也即符合你需要的标杆主题。盲目地开展标杆学习活动是任何企业都应加以避免的行为。”

　　超越标杆

　　企业的发展没有一个永恒不变的模式，需要不断否定自我，寻求创新。因为随着市场和企业本身的发展，企业过去确定的一个标准，或过去可能正在学习的一个标杆，到一定时候，肯定会被超越。

　　某种意义上，标杆学习的发起人美国施乐公司不断的成功，正是他不休止地超越标杆的结果。因为施乐在运用标杆学习的前期，在技术没有出现问题的情况下，却被日本的复印机打得落花流水。施乐就去找寻对手成功的原因，看人家是怎么做的，边学边改，弥补差距。就这样，施乐不断地被推向顶峰。

　　但新的标杆规则的确定，不一定把以前的废止。“新的标杆的出现，其‘新’就‘新’在以前的标杆规则解决不了的问题，新的标杆规则里面也能解决，以前解决很好的问题，新的标杆规则也能解决，这才有新的价值。”孙选中说。

　　“但不论怎么样，决定企业成败的关键，取决于企业的学习能力、速度及意愿。所以，企业的标杆学习运动不会终止，而是循环反复的"。体验到标杆学习价值的付勇也在思考，准备在其他一些涉及到博科绩效改善或提升的关键点上，寻找新的标杆学习对象。

　　附文：

　　他们为什么不进行标杆学习？

　　中国有句话曾经很流行，“榜样的力量是无穷的”。运用到现代管理理念中就是标杆学习。然而为什么还有部分企业仍在“走自己的路”，为什么他们没有标杆学习？

　　1. 学不到。从目前国内企业实际情况看，在管理、营销、人力资源、资金等方面与跨国公司比较差距过大。虽然他们有悠久的历史，是很好的学习指标，但是多数年轻的中国企业学不到，就好比一个少年想要学习一个成熟稳重的壮实男人是学不像的。

　　2. 没有学习目标。一些国内特殊行业，由于在国际上很难找到同类经营业务的竞争企业而只得走自己的路。

　　3. 目标不清晰。从实际情况来看，很多中国企业在选择标杆企业时，如果学习中国的企业就选海尔、联想，如果学习国外的企业就选择GE、IBM。然而实际学到的东西又不符合企业的实际情况，最后的结果往往是四不像，行不通。

　　4. 不清楚自己到底要学什么。很多企业一看别人打出旗号要进行标杆学习，于是便盲目跟进，而不是先摸清自己的实力和问题，再有针对性的选择学习目标。

　　附文：

　　标杆学习三类型

　　类型

　　内部标杆学习

　　竞争型标杆学习

　　功能型(通用型)标杆学习

　　定义

　　在不同地点、部门、作业单位、国家从事类似活动

　　销售给同样客户群的直接竞争对手

　　被认定为拥有最先进的产品/服务/流程的组织

　　例子

　　1. 美国施乐与富士作业方式比较

　　2. 不同部门的营销战略

　　1. 佳能

　　2. 柯达

　　1. 运货现况的追跟

　　(联邦快递)

　　2. 客户服务

　　(美国通用)

　　优点

　　1. 资料通常易于收集

　　2. 对于多元化的卓越公司来说，成效颇佳

　　1. 资讯切合企业经营成效

　　2. 做法/技术可以比较

　　3. 资料收集已有一段时间

　　1. 极有可能发现创新做法

　　2. 技术/做法可以移转

　　3. 专业网络的发展

　　4. 可接触到相关资料库

　　5. 刺激成果产生

　　缺点

　　1. 视野狭窄

　　2. 内部偏见

　　1. 资料收集比较困难

　　2. 道德议题

　　3. 敌对态度

　　1. 有些做法难以移转到不同环境

　　2. 有些资讯无法转换

　　3. 耗费时间

作者：黄前进 
来源：《经理人》