PMP导论 笔记

项目运营中
结构化思维模式/方法

敏捷项目管理
快速失败原则

跨部门沟通/矛盾
整合问题，所有的部分和接口管理出现问题。

形容词不可验收，要清晰明了。
如果客户或上级给了个抽象/形容词的目标。
解决方案：
1：快速失败。（给个小的东西/模型）
2：标杆对照。（对标）

挖掘需求
大多数时候甲方并不清楚具体想要什么和实现方式=>造成变更多

挖掘需求关注原因而不是结果本身，多问 Why。减少变更数量。

整合管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、相关方/干系人管理、财务管理。

进度管理：
传统方式
进度优先方式

项目管理
人和事的平衡：事成+人爽
事成（促进）=>人爽
人爽（促进）=>事成

非关键路径（借资源） -->关键路径（保时间）
注意关键路径！！！才能管理好项目

找到关键路径
有需求，有具体范围，进行分解，找到所谓的活动，排序，做一个路径和分支的估算，找到关键路径是什么。

成本管理
不止关注钱本身，要关注 钱+范围+进度/时间
估算，预算。

质量管理
预防>检查
QA管理质量过程（质量保证）
QC质量控制

资源管理
人力，物料设备等
资源不够时：
1:向职能经理申请。
2:向职能经理申请失败，“抢”人：去向其他项目团队的管理人员要资源。
3:供应商：外包。

沟通管理
正确及时传递/管理项目信息。
排斥非直线经理的管理（不控制绩效，不听你的）
不是管理‘人’，是管理人的‘期望’。

解决沟通问题：
懂得管理干系人/相关方的期望。不是只从人的角度管理人本身。

风险管理（主观认知，客观存在）
风险存在本身是客观的，人们对风险大小的理解是主观的。
主观的定义->客观标准
定性分析，定量分析，如何做风险的应对规划和如何执行风险的应对规划
分析局部/单独风险+全局风险（结合）=整个项目的风险管理（即考虑树木也考虑森林）
局部/单独风险+全局/整体风险融合问题。

财务管理
合同类型：总价合同，成本补偿合同，工量合同。

相关方/干系人管理 stakeholder (一个人/组织)
=>影响你的项目
=>受到项目的影响
=>自认为受到项目的影响。
结果=>令其满意

重要相关方展示基本介绍->项目的目标->项目的制约因素/要求/首先要做什么（丑话说在前/制约说清楚）->高层次里程碑/每天要完成的目标/进度->->

规划，执行，监控

输出OutPut到底是什么（以终为始想问题）
输出不能直接得到，用输入和工具
输出是什么，为什么用这个输入，如何使用工具。ITO:Input Tool OutPut ITTO:Input Tool Technology OutPut