对日开发的前程

    对日开发近3年多，逐渐进入迷茫状态。一条明显的路线（PG，SE，PL，PM，M），成长的过程确实十分的模糊。对日外包的项目，有些项目周期小，有些项目周期长，周期小的让人频繁的更换项目，每个项目都要需要事先学习业务知识；周期长的，若是队伍大还好，若是队伍小，一个人的发展也总是受限。而职务的升级，PG到SE很容易，SE到ＰＬ，需要经验和机遇，而ＰＬ到PM，机遇的比例就更大了。公司里常常有空将或者其他领导者找来的PM，年级与己相差不大，而态度极其不甚很好，很多地方让人怀疑其能力，总给人感觉“寄生虫”的感觉。企业的商业价值创造者，主要是由PG，ＳＥ，ＰＬ，以及一部分Ｂ的努力，而ＰＭ则寄生在PL的工作上，安逸在B的无序管理下。

    本人对此现象深感不悦，特别是评价升级时。每一次的刺痛，都让我对于‘日企的混’有更深的认识。日企文化不以能力为衡量标准，常以所谓的资历进行排列，所以上层都是清一色的白发老头，与欧美的企业文化截然不同。也许就是因为这个缘故，在日企讨论员工的职业价值观和企业的价值观是否一致的课题几乎没有，虽然日企有ES，但是总是感觉一种口号而已。

    所以，在对日外包的过程中，一个人的发展到了一定程度后，以后的发展若是有机遇受个别人的决定，可能会有跨一步的发展；若是没有机遇，要不离开，要不按部就班，每天做和尚念经，慢慢得升。这就是我对日开发公司（日企子公司化）的前程理解。