“35岁转管理,不写代码感觉心里发虚!” “难道继续写就不虚?”
作者：黄哲铿/《技术管理之巅》作者
编辑：Emma
图片摄影：方飞
Terry是我的前同事，35岁的资深技术专家，写了10几年代码，有自已的开源项目，是那种表里如一的资深技术专家，你只要看他一眼，就不会有一丝怀疑。
（图片来源：网络）
一向不爱喝茶的Terry约我喝茶，说是最近苦闷，想找个人聊聊，我在想该不会是被网贷骗了钱，找我借钱吧？早就劝他，那玩意不靠谱，闲钱多可以投资我嘛，我的项目预计明年在纽交所上市，红杉投B轮，IDG投A轮，就差天使轮和一个程序员了，多么靠谱的项目啊。
Terry一脸的郁闷，全写在那张油腻的中年大叔脸上，我正准备推销我的项目，Terry先开口了，兄弟这次你可要帮我啊。
听到这句话，我就预感不妙，于是对他说，我们是好朋友，你跌倒的时候我一定会扶你一把，不过要先等我笑完。
Terry接着说，最近我技术转管理，负责整个架构部，遇到不少问题。
我松了一口气，心想，还以为多大的事呢，敢情是来给新手传道授业解惑的啊。
于是对Terry说，转管理啦，祝贺升官啊！有啥苦恼尽管说，我这人很简单，只要你把我当回事，你的事就是我的事。说完差点被自已感动到。
Terry说，不写代码了觉得不踏实，感觉失去了核心能力，心里发虚。
我说，难道继续写就不虚？
我意识到应该让他先说完，于是示意他继续。
Terry接着说，常常给下属讲了半天还搞不懂，我自已做一小时就做好了，有几次我就干脆自已做了。
听着听着，我想起了当初自已开始做管理的样子。
Terry继续吐槽，我跟下属说，跟着我干保证你们升官发财，下属倒是很有激情的，可是HR却说我不够职业！
Terry话匣子彻底打开了，有一次CTO说要第二天紧急发布一个分销裂变功能，周年庆大促要用，我说还有个bug，不能上线，必须延后两天，CTO说我没有大局观... ...
的确，技术转管理是需要一个过程，慢慢去认识自已，找到适合自已的管理方式，逐渐形成管理方法论，我们常说：管理有规则，管理无定式，管理是科学，管理也是艺术。
接着Terry话题，我们来聊聊，在技术转管理过程中，新手常踩的一些“坑”。回想起自已刚做管理的那几年，确实交了不少学费，也付出了惨痛的代价，比如：团队集体向老板投诉，要换掉我；核心员工因为不理解我的决定，而离职；由于沟通不到位导致公司被离职员工起诉等等。很感激前领导们，在那些艰难的处境中仍然选择支持我，希望我没有让你们后悔当初的决定（手动笑脸）。
如果说我有一点资格跟大家谈管理，大概是因为我犯的错比你们多一些而已。
自已也是从一名管理新手，一路走过来，总结下来，管理新手大致会踩以下六个“坑”。
01
对管理有许多困惑，患得患失
新手常常会在心里犯嘀咕：
“不写代码觉得不踏实，感觉失去核心能力，心里发虚。”
“管理太花精力了，没时间学习新技术，对职业发展很担忧。”
“做管理就要放弃技术，我该怎么取舍？”
“我技术越来越差，却要做很多架构评审，感觉没有底气。”
有类似想法的朋友，主要是对“管理”、“技术能力”认知上不足。
管理，总结下来主要是两个事：完成任务、培养下属。
完成任务，有两种方式，一是你亲自写代码，二是通过团队来完成，管理者完成任务的方式，主要是后者。当然，管理者仍然是可以写代码的，视团队规模、团队所处的阶段而定。
技术人员的技术能力，是技术实现，也就是写代码；管理人员的技术能力，是做技术判断，就是做技术决策。比如架构合不合理，要不要做技术重构，技术选型如何定等等。
所以，做管理并不意味着放弃技术，相反，你仍然需要学习技术，要掌握该技术的原理、它能解决的问题、潜在的风险等等，而不仅仅停留在用技术向世界问好。
02
习惯性等活干，缺乏主动性
新晋管理者，通常习惯于被安排，他们常常这样想：
“咦？领导怎么不安排活给我？我接下来要做什么呀？”
“领导说的话，我就认真向下传达，组员问我问题，我就问领导。”
“我每天好忙，看日报，看代码，看文档......”“我怎么知道领导想什么？我才不操心领导的事，做好本份就行了。”
要知道，领导的时间碎片化严重，领导主动找你的时候，通常是出事情的时候。
作为主管需要主动跟领导沟通工作思路、汇报工作进展、获取下一步工作方向。
职场中一个有趣的现象，跟老板走得越近的人，晋升得也比一般人要快，倒不是说溜须拍马，没话找话，而是主动去了解老板关注和思考的问题，你就有机会把工作做到点子上，做到老板心里，花20%的精力，做出80%的成绩。
与此同时，让老板了解你的为人，你的能力，这让你有机会成为老板的左膀右臂。
03
活都自已干，不放心下属
一个常见的新手误区，活都自已干，下属没活干：
“给你讲了半天还搞不懂，我自已做一小时就做好了，我自已来吧。”
“你在想什么？我都替你想好了，你照着做就行了。”
管理，除了要完成任务，还有一件事就是培养下属。培养下属，首先要允许下属犯错，管理者要管住自已的手，要像猫头鹰一样在远处看，如果这个错的结果可以承担就让下属去犯，慢慢总结、成长，如果犯错的后果严重，应立即制止，并进行指导。好的管理者，同时也是一位好的教练。
阿里巴巴内部流传着这样一个故事，创业初期马云的夫人张瑛是业务经理，她的下属是一位刚晋升的主管，由于连续几个月没做出业绩，被团队的10几个员工集体投诉，要求公司炒掉这名主管。
张瑛得知后，找到这位主管，对她说，你没做好是我的错，是我没有教好你，明天开始，你每天早上来找我，花10分钟讲一下当天要做的事，下班前我们一条一条打钩，没完成不要回家。
就这样，几个月下来，这位主管的业绩突飞猛进，成为业务骨干。
可见，想让下属成长，就要允许下属犯错，帮助下属提升业绩，树立信心，团队和公司都将获得超额的回报。
04
带头大哥，讲江湖义气
初做管理，就觉得自已不一样了，走路带风，手下有人，于是暗暗发誓：
“跟着我好好干，我不会亏待弟兄们的！“
“拿KPI压大家，会不高兴的，他们就不拥护我了。”
“技术这块我不管了，小张比我强，都找他吧，我完全信任他。”
这一做法虽然能带来短暂的好处，比如：团队执行力强，有凝聚力等等。殊不知，其实危害很大，很容易在公司里内形成小团伙，目无纪律，导致许多管理制度推行不下去，阻碍公司正常运作。
这是很不职业的做法，作为一名成熟的管理者，应该摒弃这种江湖义气式的管理风格，行使好管理者的职责。
05
没有担当，不敢扛事
与江湖义气式的管理方式相反，有的管理者，凡事都不敢担当，害怕承担责任。
“这项目人手不够，做不了，要做就得招人。”
“要激励团队，除了提高待遇，没有其它办法了。”
“要按流程走，不能插入需求，有BUG没修复不能发布。”
优秀的企业里，一旦做出决定，整个团队就要全力以赴，正如任正非所说的，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，成为命运共同体，尤其作为管理者，团队的头狼，凡是必须冲在前面，以身作则。
06
树立部门墙，我的地盘我做主
主管的职责就是要守住自已的一亩三分地，有时候也要忘记自已的一亩三分地。
“我们的接口测试都通过了，你调不通是你的问题。”
“这次项目延期，主要是产品的问题。。。还有测试的问题。。。还有运维的问题。。。”
“我查过了，不是我们的问题，这个事我们不管。”
许多互联网企业中，M线晋升需要考核一项：有没有为本部门以外的团队提供过帮助，小到方案的建议，大到跨多部门项目协作，考察的就是作为管理者的横向协同能力。
成熟的管理者应该具备是非观，具有独立思考的能力。公司里谁说了算？谁说了都不算，道理说了算。同样的，员工对谁负责？不是对直属领导负责，而是对公司的价值观负责。
既要守护好自已的一亩三分地，同时也要忘记自已的一亩三分地。
关于技术转管理，你还遇到这哪些”坑“？欢迎留言告诉我。
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