广而告之退市所带来的启示

作者：胡正起

提示：本文涉及到以下公司：广而告之（NYSE:CMMSY），昌荣传播（NASDAQ：CHRM），中视金桥（HK：00623），省广股份（SZ:002400），蓝色光标（SZ：300058）。

2008年8月4日，北京奥运会即将开幕的前几天，一家来自中国的电视媒体广告公司在纽交所高增长板块上市，一年之后，公司便转入了纽交所主板。这家公司叫“广而告之”，它开创了中国本土广告公司美国上市的先河，对于中国广告业而言具有一定的历史意义。

从更早的时候，广而告之这四个字其实已经家喻户晓，早在1987年，中央电视台推出了一档公益广告栏目就叫做《广而告之》，在信息匮乏的年代里，这档节目成为了一代人的时代记忆。

王生成，1996-2003年期间，任《广而告之》栏目的制片人，2003年，王生成离开央视创办了与其就职了7年的栏目同名的广告公司：广而告之合众国际广告有限公司。同时也说服了央视的领导，把《广而告之》栏目作为一块非常重要的资源纳入到了公司的资源体系中，为做补充，还承包了贯通央视1套和2套的白天套和收视指南以及央视4套的中国新闻广告套装。加上自己长达十余年的纪录片和公益广告拍摄经历，公司的创意制作部门也随即搭建起来。

有了媒体资源和创意制作能力，在中国广告发展的黄金十年里，已经具备了成为一家成功广告公司80%的条件。在公司创办后的5年，广而告之的大幅logo就挂在了纽交所的外墙上。

2012年3月12日，广而告之由于连续30个交易日市值低于1500万美元，被退入粉单市场，先行者基本变“先烈”，我们回过头来看这家公司走过的这段历程，认真分析其中的因果关系，对于今天还在资本市场上搏杀的几家本土广告公司以及未来几年里跃跃欲试的大量后继者，都具有相当大的借鉴价值。

谁是“赢家”

伴随广而告之在资本市场走过的这4年，到底谁从中获益，谁从中吃亏，又有谁白忙了一场？

首先来看股价的走势，从2008年8月上市，当日便下跌超过20%，从此股价似乎就没有回到发行价的水平。

 

 （资料来源：美股网）

2010年开始，公司股价长期徘徊在1美元左右，已经收到了来自纽交所的警告，于是2011年10月公司进行了一次合股，由把其普通股对ADS的转化比率由此前的30∶1调整为300∶1，合股后1ADS等于300普通股。但这只是换汤不换药的做法，作为基础的普通股价格依然没有变化。

直到2011年底的一次大手笔分红，每ADS 派发23美元红利，一举分掉了公司净资产的三分之二，当日股价飙升708%，但很快又回归到地位水平，最终公司市值还是由于30个交易日市值低于1500万美元，公司股票退入粉单市场。

如此不给力的股价，对于无论是机构投资者和一般投资者而言，成为“赢家”的可能性基本没有，尤其是拿到了期权的员工，很难想象最终行权的结果。但就这次分红而言，王生成以及一直跟着他身边的几位元老级高管则有可能是最后的“赢家”。2010年的财报显示，王生成及公司管理层共拥有192万股ADS,约占总股本的76%，大手笔的分红被业界看做是高层套现离场的征兆。

下图可以清楚的看到，2011年底的分红之后，公司的现金和净资产比较上一年度都出现了大规模的缩减。

 

整个事件之后，笔者认为最大的“输家”应该是中国的本土广告业和本土广告公司。

（资料来源：广而告之2011年20-F）

从经营层面来看，公司从上市之日起，下行趋势明显，为什么会这样？公司历年财报里反复出现的一句话或许能为我们找到答案：

“Our business substantially depends on CCTV. We rely on our access to advertising time slots on CCTV  to

 broadcast our clients’ advertisements. Any unfavorable change in CCTV’s advertising model, any changes 

that adversely affect CCTV’s market position or any limitation on our access to desired television advertising

 time slots could harm the effectiveness and attractiveness of our services.“

   用通俗的中文翻译这段话意思就是：“我们倚靠央视赚钱，一旦央视那边有点风吹草动，我们的业务就会受到影响。”

   尽管这是对风险的如实陈述，但广而告之用实实在在的行动证明了这一项风险的极大现实性和出现概率。或曰，广而告之用最糟糕的方式演绎了一遍中国本土广告业特有的“媒体承包经营”模式，更加增添了资本市场对这种商业模式的不理解。殊不知，目前在境外上市的另外两家本土广告公司昌荣传播（NASDAQ:CHRM）和中视金桥（HK：00623）均是这种模式的探索者。对于其后国内数量不菲意图上市的本土广告公司而言，秉承这种模式，或许将遇到更多的质疑和猜测。

   广而告之的退市就直接与承包的央视资源变动有关。

   这其实不见得是个错误的决定

   2011第四季度，中央电视台进行了2012年度的承包资源预售招标，本土广告业大腕云集，宛如一个大party，在相互激烈的竞争中，广而告之公司未能续签代理多年的央视1套和2套贯通播出的白天套和收视指南的套装广告。理论上讲，从2012年开始，广而告之手里的广告时间比往年少了近60%，而据其内部人士透露，此举将导致公司的整体资源销售规模从16亿缩减至8000万，幅度惊人。

   有报道形容为广而告之“痛失”俩央视大单，字里行间，尤其是“痛失”二字蕴含着一种失败和遗憾的意味，如果广而告之咬咬牙把这两块资源拿下来，公司今天也许还不至于走到退市的境地，果真如此吗？

   通过在行业内的调查，去年年底广而告之失去的两块资源，今年被文传世纪得到，当时中标的价格是6.1亿，而中视金桥当时也对这块资源表示出浓厚的兴趣，不过他们设定的上限价格是5.5亿，对于媒体承包经营来说，小数点后面的数字往往就指向了利润。业界普遍认为文传世纪中标的价格有些高，而据了解，王生成在这次招标活动中并未全力应战，虽然参与了招标，但是他最关心的事情是“怎么才能不中标”。

   了解王生成的人引述他最常说的一句话就是“只有傻瓜才把那么多现金堆在没有提手里”，当时广而告之的现金勉勉强强能凑5个多亿，王生成显然不愿意把所有鸡蛋放在一个篮子里，因为在此之前广而告之从来不以这种砸大钱的“笨办法”来拿资源。

广而告之的董事长王生成在央视任《广而告之》制片人期间与央视高层私交甚笃，创办广而告之公司也得到了央视的支持，所以能拿到一些好的资源进行承包。2008年底，央视广告部首次举行承包栏目招标，标的期限为2009年全年度。之前广而告之与台里以非正式协议签订的承包资源也被统一挂上了竞标目录，这里就包括了1、2套的白天套和收视指南。王生成得知后很快找到了央视广告部，表示公司刚刚上市，希望保留之前的资源不变动，通过一番斡旋和谈判，央视批准了广而告之的这一请求，允许延续三年，及2009、2010、2011。

可以确定的是，由于没有纳入招标，广而告之是以较低的代价拿到这部分资源的。知情人透露，当时广而告之就算以5折来卖这部分资源都是赚钱的，更何况当时普遍的成交价格是8.5折，而且那几年宏观环境也不错，当时的真整个销售部门只有两个人，等着客户的电话打进来就行了，日子很舒服。

2009年元宵的央视大火使央视内部权力架构发生更迭，是年5月焦利接替台长职位。大约半年后，2010年2月，夏洪波也从央视广告部主任的位置上递交了辞呈。人员的调离，使王生成在央视获取资源的能力打了折扣，2011年底，当之前承诺给他的三年承包期到了之后，王生成除了参与竞标，已经没有别的办法可以继续维持他的媒体资源。而在看到了他的这部分资源以4.2亿元的底价挂上去，在各路诸侯一哄而上的局面中，王生成意识到了风险的高企和价值的缩水。通过过去几年的经营，王生成对于这部分资源所能产生的价值是非常清楚的，他决定放弃。

现在看来，这样的考虑或许是正确的，据悉文传世纪在接盘之后，同样的广告时段，较广而告之代理时期的刊例价几乎翻番，今年上半年的销售非常不理想，加上今年宏观经济的不景气和影响到了整个广告行业，完全可以用惨淡经营来形容。年初的时候，该公司曾专门邀请了另外一家颇具实力的本土广告公司：中外名人广告公司，一起合作来售卖这部分资源，但是这起合作维持到今年5月的时候也无果而终。

   从某种程度上讲，这是广而告之主动规避风险的一种做法，可惜的是投资者并没有体察到这一点，而他自己也似乎无意去跟外界沟通。2011年12月的最后一天，广而告之内部召开了一次全员沟通会，王生成向员工表示媒体资源不是全部，今后公司要向全案服务、广告创意以及影视制作领域转型。

广而告之留给本土广告业的启示

   该部分是全文的重要着力点。

   前文已经提到，广而告之，以及后来上市的昌荣传播，中视金桥，还有一大批具备实力的中国本土广告公司，一个很重要的共性就是“媒体承包经营”，当然具体说法上有差别，昌荣的财报里这项业务叫“媒体投资管理”（ Media investment management），中视金桥叫“媒体资源运营”。广而告之的经历带给它们哪些启示？

l  媒体承包有错吗？

这几家在境外上市的中国本土广告公司跟4A的差异实在太明显了，外界最大的困惑或曰抵触就在于4A是从来不包媒体的，而这一批中国的广告公司无一例外都承包了媒体，从世界的先进经验来看——“根本就不是你这么玩的”！

我们不妨举例来分析这个问题，省广股份，似乎没有遇到这样的问题和质疑，当前在国内资本市场内的呼声也很高，因为这是一家以广告创意策划起家的广告公司。我们来看看下图：

(资料来源：四家公司2011年财报，单位千人民币，百分比除外)

无论从净利润的绝对值还是净利率上的对比，拥有媒体承包基因的昌荣传播和中视金桥都大大领先当前国内文化传媒板块的两大宠儿：省广股份、蓝色光标，而形成这种差距的最主要因素就是因为媒体承包所产生的高毛利。

那些强调“创意基因”的人们或许应该了解到：广告效果等于创意乘以媒介投放，创意的取值是-100到100，媒介是0到100，而创意的质量呈现正态分布，特别好和特别烂的都很少，大多数是平常水平的创意作品。那么这个时候决定广告效果的就是媒介投放的质量和数量。今天，在整个广告支出中，创意制作和媒体投放的比例约为2:8，今天的广告业，已经悄悄走出了“创意统治”的年代。

美国的市场是认可这一点的，不然广而告之和昌荣是很难上市的，单纯依靠广告策划能力是60年代的玩法，它们的代表早已存在：WPP（NASDAQ:WPPGY），IPG（NYSE:IPG），宏盟（NYSE:OMC）。今天的市场欢迎新鲜的模式，中国的广告公司和其独具的媒体承包经营模式契合了资本市场的这个心理。

其次，这种模式满足了中国当前的媒体环境的需求和基本国情。此话怎讲？据一项数据显示：中国电视台数量比美俄日英德法印等11个国家的电视台总和还要多519家，加上其他国有的纸质和电波媒体，总数非常巨大，这些数量巨大的媒体，目前还没有市场退出机制，国家要求它们存在，同时也希望它们能自己养活自己。那么在这么巨大的碎片化媒体环境里，不是每个媒体的真正价值都能不证自明，都能自动显现，它需要发现者和加工者。也不是每个媒体都有能力来自己实现全国的销售网络，它需要合作者。从长远来看，媒体的“制播销”分离是一种必然趋势，即节目制作，播出，媒体资源销售三者的分离，目前国内制播分离趋势已经基本形成，下一步就是“销”的分离。这是社会化专业化分工的体现，是改进行业生产效率的方式方法。

既然如此，外界在看待这个模式的时候也应该多一些理解。毕竟它一方面为公司股东创造了更多的每股收益，另一方面也是中国这个媒体广告大环境里确确实实帮上忙的一方力量。而作为该模式的实践者更应该感到自信，多向行业和投资者做沟通，

再者说了，省广股份现在不也开始搭建自己的媒体平台了吗？前段时间沸沸扬扬的武汉地铁广告承包权招标事件就是明证。

l  放弃“资源关系化”思维

广而告之的例子中所反映出来的是公司在获取资源的过程中过分倚重关系，以至于简单的事情做久了就不愿做难的事情，这与外界的担心基本符合，如果是单纯靠关系来获取媒体资源，在中国的媒体国有体制背景下，主管媒体领导的去留和替换是公司发展过程中相当大的不稳定因素。

而我们看一看目前这几家在境外上市的本土广告公司，它们的创始人都或多或少有一定的媒体内部关系，这也基本上是他们创业成功的原因。这本是正面的加分条件，千万不要让它产生消极影响。

如果投资者一旦认定你的资源和关系是划等号的，那么对于公司来讲就面临作茧自缚的困境，因为不敢轻易的变动资源，尽管那块资源的竞争力已经弱化，一旦撤换，就会引起外界对于公司关系面临危机的猜测。

其次，通过关系而不是市场机制拿到的资源会不利于公司提升处理难度的能力，未来，对那些价值已经被论证的热门媒体资源的竞争只会越来越激烈，发现并运营那些媒体价值还未被充分发现的媒体将是这些公司的蓝海战略，这都需要克服困难的能力。

l  尽快向“媒体营销公司”转型

在中国的具有媒体承包模式的广告公司上市之日起，就有人对这个模式产生质疑，易凯资本CEO王冉先生在昌荣传播上市首日就在他个人拥有100多万粉丝的微博上说：“据说央视最大的广告代理昌荣已经向美国SEC提交了上市申请。说老实话，我对这种打着‘媒体投资’旗号一手包盘媒体、一手代表客户投放的模式一直心存怀疑，这屁股怎么坐才能不拧巴啊？我也知道中国有中国的国情，但我相信有些国情不会长久。因此，无论它今天是不是一家好公司，它的股票我都不太敢碰。”

   这个问题存在于行业里已经很久了，简而言之就是：既然你承包了媒体，那么你如何保证推荐给客户的媒体方案是公正的？这个问题让很多人犯难。

   而这些公司面临这样的诘问也很痛苦：“为什么说我承包的资源就一定不是好资源呢？之所以承包，当然是看到了这个媒体的潜在价值，而且通过媒体的承包我们能实现更透明的价格和更有保障广告播出机制并且还能为客户设计出更多量体裁衣的个性化推广方案，这在承包以前都是不敢想象的”。

对于这些公司而言，或许面临一个空前的战略创新，如果能把自己定位成一个“媒体营销公司”，上述的问题或许能够迎刃而解。现在的问题是大家认为你承包媒体后又代理客户，等于是又当裁判又当球员，这样的质疑势必左右一般投资者的看法。当你的定位是“媒体营销公司”后，情况就不一样了，媒体成为了你的客户，公司是帮助那些价值没有完全体现出来的媒体重新打磨抛光，提炼出他们的真正价值，并以具备竞争力的价格销售给广告主。中国最不缺的就是媒体，这样的定位似乎会更加顺理成章。

l  媒介策划能力是核心

   一味的希望获取眼下最为热门的媒体资源，不惜以重金拿下，这可能不是一个真正意义上的媒体营销公司所该做的事情，热门资源不需要太多的营销能力，广告公司扮演的是“贸易商”而不是“加工商”，对于热门资源的追逐和竞争也同样激烈，推高了成本，增加了风险。

   如果要从那些价值还没被完全发掘的非热门资源入手，对于广告公司来说拥有专业的媒介策划能力就是核心中的核心。媒介策划可以写成厚厚的教科书，媒介策划这项工作说到底就是在不断尝试弄清两项事物的因果关系：用了什么样的媒体，达到了什么样的效果；想达到什么样的效果，应该用什么样的媒体。

   一个严峻的事实：目前在中国媒介策划的能力只掌握在那少数的几家4A手里，本土广告公司基本不具备这项能力。这其中涉及到多项因素：花钱买数据、做调研、引进专业人才、不断开发新的工具和方法、长期不懈的投资等等都是无形或有形的门槛。

   没有这项能力，广告公司只能用大众所熟悉的热门媒体资源来说服客户，就像没有电视收视率体系的时候，客户只是凭一己直觉够买电视广告的黄金时段，有了收视率和GRP以后，非黄金广告时段的价值才被证明出来。媒体的广告价值从来不会自动显现和量化，这都是媒介策划这门科学不断精进和论证的结果。

   本土广告公司应该充分重视起这个问题，媒体策划不是作个EXCEL表，添上几种颜色再把字体调整一下那么简单，它的背后有一整套严谨的科学，要花大力气来学。

l  打造公司自身品牌

   有趣得很，几乎所有具备媒体承包模式的本土广告公司一直以来都表现出不可思议的低调，惜字如金。分别在百度和谷歌搜索这四家公司的名字，出来的网页数量和新闻数量的对比差异非常明显。

 

   广告公司常把帮助客户打造品牌挂在嘴边，但往往在对待自己公司的品牌建设时马虎随意，就像一个医生苦口婆心劝解病人注意健康的生活方式，自己却大肆酗酒抽烟。

如果是媒体营销公司，广告公司自己应该是巨人，让媒体踩在巨人的肩膀上，这样的合作才有可能长久。如果媒体是巨人，广告公司站在媒体的肩膀上求发展，最终“替别人养大的孩子还是会被别人抱走”。除开前面所讲的提升媒介策划的专业能力可以让广告公司变成巨人，打造自身的品牌也是一种不可或缺的途径。

   当广告公司自己的品牌树立起来的时候，媒体是主动上门要求合作，而不是广告公司老板频繁奔波于不同媒体的广告部希望跟对方谈合作。