如果你是一个组织或者团队的管理者，我更加推荐你看看《让大象飞》，尤其是第五章，也就是本文的标题。
我在世界五百强企业工作超过 15 年，这些大公司都是行业内的数一数二，其中有两家超过百年历史。这些航母般的大型企业，无一不把创新作为基业长青的根本。创新在企业的战略目标中，包含在文化价值观中，是人才胜任力模型的重要组成，创新也写入了员工绩效考评的主要任务和考核指标中。没有创新，这些大公司根本不可能从一家小的初创企业，经历百年风云，领跑至今。
不过，如果你在大公司工作过，亲身经历过创新革命，你会发现，创新在大型组织中，同样举步维艰。
今天，你去问年轻的 90 后为什么选择加入一家大企业，十之八九是因为公司平台大，稳定且发展好，这也是很多大公司招聘员工，吸引候选人的卖点和广告语。大公司能为人们提供一条安全的、低风险的职业发展途径。而创新存在很多不确定因素，意味着无法预知的后果，对于追求安稳的经理人和职场人，宁愿明哲保身，也不愿去承担失败带来的结果。我的一个朋友自嘲地说，自己加入公司八年了都没有升过职。可他当初加入公司并且选择坚定地留下来，不正是看中这份安全与稳定吗。那些愿意承担风险并能承受失败后果的人，则会尝试做一些激进的改变。这都是选择的结果。
在商业世界，成功是一切，但这却是杀死创新的毒药。典型的职业经理人对于创新会迟疑不决，除非他们确定这事行得通。大多数人天生就具有创造力，即便是在一些最古板、保守的公司都有富有创造力的人。人们有能力开展创新却并没有这么做，是因为绝大多数的组织架构不允许他们这么做，员工因失败受到的惩罚要比因成功获得的回报大得多。任何一个理智的人身处于这样的组织架构中，都不愿拿自己的职业发展去冒险。
营业收入指标可量化，而创新的定义则模糊不清。即使把创新作为公司的首要要务，经理人和他的团队依然背负着集团或公司的营收指标，而且必须完成，不然不仅年度奖金、薪资调整会受影响，甚至连位子是不是能保住都是问题。上市公司，最主要的任务是为股东创造价值和收益。在这种环境下，任何把创新当作公司首要任务的策略，顶多就是句口号。更何况，如何量化创新？经理们继续用大部分时间和资源完成他们的业绩指标，象征性地分配一些资源和人力去完成与个人指标不相冲突的，没有风险的“创新”项目。年底的时候，收集一些数据，配上动人的故事，让管理层相信，创新正在发生，而其实什么实质性的变化都不会出现。
大部分企业的创新故事都差不多，除非他们能做到以下几点：
创新，应该从从企业上层开始。CEO 和高级管理层必须全员参与。不能只是口头上的支持，而是要有实际行动。
建立互信，是构建创新文化的核心基础。用实际行动来支持承诺，否则员工不会积极得参与进来。
重新定义考核标准。使用评估核心业务的标准去考核创新项目显然是不合适的，会对所有新项目的参与者造成负面影响。
鼓励员工积极参与，充分利用每一个员工的独特想法。当团队成员感到可以毫无顾忌的说出自己的想法时，团队表现得最好。
营造一个包容失败的企业文化，驱散员工对失败的恐惧。所有创新都源自在之前失败中所汲取的教训。
合益咨询公司（Hay Group）对全球范围内多家企业展开了一项研究，发现最具创新能力的前 20 家企业有几个共同关键特征：
Top 20 的创新企业会庆祝公司里的新创意，而其它企业只有 49％ 会这样做。
Top 20 的创新企业中 90% 宣称允许员工跳过中间管理层直接汇报一项好的创意，而不会带来负面影响，而其它企业中只有 63% 允许员工这么做。
所有 Top 20 的创新企业让员工像领导那样去做事，而其它企业只有 54% 允许这么做。
95% 的 Top 20 创新企业的高级管理人员会花时间启发他们的员工，而其它企业只有 48 ％的企业高管会这样做。
在我诸多职业经历中，我最喜欢在泰森食品工作的那段（此处，泰森的小伙伴请给点掌声），确切的说是前面两三年。那是集团在国内建立第一家全资子公司的伊始，我是第 49 号员工。最初的时候，我连个固定的座位都没有，不过依然干劲十足。因为人少，体系小，才有很多自由发挥的空间。而在成熟的大公司，一个萝卜一个坑，就算是管理人员，一样被限制一亩三分田的天地里，小心翼翼地行使着权限内的职权，不敢擅自越界。
团队小，人数少，一个办公室里的若干成员组成了各职能部门，沟通简单而顺畅，同事之间氛围良好。某种程度上就是企业内部的创业团体。
创新有时候就是在之前不好的体验上的做一些优化和改进。当时传真还是很多快消公司接受客户订单的主要途径之一。客服人员常常需要往来于传真机和自己的座位之间，接收并确认订单。有些传真件被错拿而遗失，机器的临时故障（卡纸或没纸、信号不好，油墨用完）都会造成订单丢失的隐患，影响客户体验，甚至引起客户投诉。在加入泰森食品，组建客服团队之前，我就这个小问题，咨询 IS 和供应商，是否可以把传真和邮箱关联，所有接收的传真以邮件形式进入客服的公共邮箱。这即使在 2010 年也不是个很难的技术问题。公共邮箱使得往来信息更加透明便于统一的管理，日常工作不会因为某一员工的缺勤或离职而受到影响。在可能成为问题之前就把它规避，类似的改进和流程上的创新还有很多，本文不一一例举。
创意常常来自于日常。而创新不仅仅是研发人员的任务，每一个员工都有机会参与到创新中去。管理者要经常带着耳朵去倾听，听听员工怎么说，怎么讨论工作上的事，对正在讨论的事表示感兴趣，并赞许他们观察敏锐，发现了你没有捕捉到的细节。不要一上来就给予评价，甚至否定，这样无法营造一个开放的沟通氛围，而你也没有机会获得更多来自一线员工有价值的信息，更别提创新了。
很多来自员工的创意，首先毁于上级领导的片面评判。多数创意因为管理者自身的思维局限，能力不足或者机会主义，在可行性评估中被否决了，使得它们没有机会被验证，继而迭代成为创新。
我在“樊登读书会”里听到一个有趣的案例：
一次某银行邀请前央视主持人樊登，主持头脑风暴，讨论“如何提高银行客户的满意度”。有个支行行长提出：让不满意的客户别来。此话一出，大行长的脸色立马变了，正要发作，樊登赶紧打圆场，说：“很好的主意，咱们先记下来。其他人还有什么点子，一并说出来吧！”
大家看到连这样的点子都能被接受，就畅所欲言，纷纷说出自己的想法。最后汇总发现，大家的想法非常丰富，有些建议很实用，有些建议则很有创新意识。
这个时候，大行长回过头去问那个支行行长：“你刚说的’让不满意的客户别来’，到底是什么意思？” 支行行长说：“这段时间我观察了一下，发现来我们银行的有很多低端客户，比如交水电费的人。附近的一些老头老太呢，干脆把银行当作乘凉的场所，天天来。我们银行不是要服务高端客户么？我的建议是，那就多开几个 VIP 柜台，这样一来，交水电费的客户就得排长队，而排队时间一长，他们就会分散到其他银行去缴费。”大行长一听，说：“这主意不错呀！那先从你的支行做试点，看看效果如何。”
在这个案例中，如果支行行长的主意一开始就被否决掉，结果会怎么样？接下去其他人会因为有所顾虑，而不敢大胆说出想法，也就没有之后的创意点子了。
看了这么多，作为管理者或者正在进阶成为管理者的你，该如何在自己团队中突破创新呢？可以先在自己的团队范围内试点。起初，目标不要设得太高，而是应着眼于日常工作的细节。对变化保持敏感，哪怕是细微的变化。管理者要放下身段，避免优越感，多听，多看，多问，少评判。在自以为是地打断下属的看法前，先听他把话说完，并鼓励他说出其中的原因。也许会有超出预期的结果。