11月中旬，作者在 TOP 100 案例和人人都是产品经理的两次大会上分别进行了两场关于价值交付的分享，结合分享后的反馈焦点，立足业务整体交付的价值最大化，特产此文。
持续需求交付的痛点
▶ 没有价值的交付等于没有交付
随着敏捷方法的普及，越来越多的团队引入了敏捷以推动业务的快速迭代、小步快跑、及时的响应市场变化。在各种敏捷框架的指引下，交付效率得到提升，很容易的就做到持续的需求交付。
有了高效率的需求交付就一定能拿到业务结果吗？并不尽然，需求的交付集合只代表了功能的完成，并不能与业务价值划等号。好比一个简单的乘法公式：100 x 0 = 0，其中100代表交付效率，0代表业务价值，两者结合的最终业务成果也一定是0。
因此，只做需求的交付效率是不够的，还要关注交付的业务价值，二者相辅相成缺一不可，共同为业务结果保驾护航。
▶ 交付的三大痛点
在跑敏捷的过程中发现，有的团队本身就有一些和敏捷方法无关的业务问题或者组织问题，通过敏捷实践被暴露和放大，会影响业务价值的交付，拖累业务结果。主要表现为以下几个方面：
- 没有战略目标丢失了业务主心骨
主要表现为战略不清晰，目标不聚焦。这是许多公司的通病，往往这类公司有着美好的公司愿景，比如要改变行业或成为行业第一，但战略规划是模糊的，也找不准定位和坚持的方向。战略是对美好愿景的长远规划，是远大的目标，是公司活动的纲领和指导思想。正因为战略是如此的重要，就特别需要管理层弄明白。
- 用堆需求的勤劳掩盖业务规划的懒惰
团队引入敏捷之后，就单个团队而言运转很好，Scrum Team的沟通效率得到了大大的提高，有着非常非常高效的交付。但也出现了新的问题 —— 需求越堆越多，但业务长远的规划没有了，各业务团队之间的配合也没有了，“竖井效应”越来越明显。正是缺少业务规划，建立不了各业务之间的关联关系，导致协同作战也越来越遥远。
- 业务价值没挖透却想着天上掉馅饼
当堆了那么多功能之后，突然发现竞品刚刚推出了一个很火的活动，不是自家刚做过的吗？我们没火但为什么竞品火了？是自家公司的人不行吗？是自家的用户不行吗？其实不是！这里有两个原因，一是在被误解的“小步快跑”交付思想下，许多业务的价值点没有挖透。二是职能团队之间没有形成联动，只做了功能的交付和自运营。试想，一个功能的交付如何打得过一个由产品、运营、PR、市场、渠道等多职能海陆空协同的业务交付呢？价值挖掘不到位，就好比下图的挖井，明知道下面有水源，但不管换多少个地方挖但总挖不出水来。
▶找到根因才能解决问题
归根到底，以上问题的原因有2个。
一是创新业务的不确定性。创新业务在高速发展阶段，本身有许多的不确定性，而管理机制却不能满足业务的需要。
二是价值挖掘的不充分性。在执行时各职能的配合没有形成合力，例如同一个活动上线，我们靠自增长肯定是拼不过竞品的全方位协同作战的。
针对以上的问题，我们通过实践在业务目标对齐、过程高效交付、组织保障配合三个方面做到持续价值交付，并促进业务目标的达成。
打造持续的价值交付
▶要做好价值交付先要做到业务目标对齐
1、先把业务价值交付的思想武装起来
要做到业务价值的交付，就要敢于打破常规，把敏捷的持续交付从需求领域放大到业务领域。
如下图，中间区域是敏捷方法中经典的 Scrum 运作框架（演绎后的叫法略有不同），在此基础上增加业务的反馈闭环，暨在链路前端增加半年一度的业务规划和月度的产品规划，在链路后端也增加了双月一次的业务复盘。业务复盘也可以固定到月，还可以按需不定期的召集，业务复盘中还可附带轻量级的共创，结果会关闭一些项目也会新启动一些新的项目。
业务规划和复盘，注定不是单业务的单项目的，一定是面向所有业务和重大项目的，规划会上会产生新的共同目标，会有横向的业务链接和依赖梳理。业务型PMO在此时的作用就是：当战略目标、业务规划不清晰时，要带领团队制定战略目标、弄清楚业务规划、找到各业务之间的链接并拉通。
2、以规划会为价值交付的起点
业务规划会是最需要 CEO、HR 打好配合战的时候。规划会、复盘会需要 CEO 现场拍板给结论做决策，不要拖延。想不清楚的业务就不要启动，业务不具备启动条件的也不要启动，要做到恰到好处，即所谓的天时地利人和。当然，这不是说就停滞不前，想不清楚的还要继续想，缺特殊人才的就抓紧时间补人。HR不但要负责后勤保障，还要一同参与其中（或组织），还要根据业务的决策结果会做组织架构的调整，也还要根据需要落地招聘。
大的共创会建议放到外部的场地来开，比如沙家浜、井冈山等著名的红色旅游景区。一是仪式感非常强，还能做一些集体活动利于打开大家的心扉、放飞自我，为执行做好铺垫。二是避免日常的打扰提高大家的参与度，在效率上、产出质量上都能有很大的提升。共创会的开发有很多种，本文不做详述。
3、从唐僧团队看目标原则
西游记的唐僧团队是一个非常伟大的团队，不止如此，他们的战略目标和个人目标的设计、支撑也做得非常好。唐僧一开口就提战略目标：“贫僧从东土大唐而来，前往西天拜佛求经”，战略目标清晰，简单扼要。其实战略还有后半句——“取得真经，普度众生”，这与唐僧取经的愿景形成了一致，也说明了战略是分步骤的，不同时期和阶段，战略目标也有差别。
再说唐僧团队其他人的目标，孙悟空希望护得唐僧顺利取得真经，把头上的金箍拿掉好回花果山做他的美猴王，八戒希望取经后回到高老庄继续做乘“猪”快婿，沙僧和白龙马则希望通过取经这一功德改变自己的生存现状（告别流沙河和脱胎换骨）。
这四个目标虽然各不相同，但都有共同的目标——护送唐僧取得真经，非常完美的匹配唐僧第一阶段的战略目标。这就好比一个公司，每个部门可以有自己的小目标，但必须支撑大目标，同时通过达成大目标来成就个人。
我们在制定战略目标时需要注意4个原则：匹配战略、阶段聚焦、可衡量、并且一致认同。特别要强调的是，一致认同不但要团队内部认同，也要横向团队的认同以便打好跨团队的协同和配合战。
4、里程碑是强者的脚印
战略目标制定之后，要转化为每个业务的目标、每个项目的目标，还需要制定阶段可衡量的目标以及阶段的业务打法、抓手和策略。所有的拆解颗粒度至少以月为维度，不仅有目标、还要有关键成果的支撑。对于重运营的项目，还要拆解到周、或者是到日。
有个心理学家做过一个实验，他让三组人走同样的路程去不同的村庄。第一组人仅知道村庄的名称。第二组人知道村庄的名字和路程。第三组人不仅知道村庄的名字和路程，还知道公路旁每一公里处就有一块里程碑。
由于各组对此了解的情况不同，测试的结果也不同。第一组人由于对路况一无所知，越走情绪越低落，尚未到达终点队伍已经解散。第二组人因为知道路程，所以当他们情绪低落时，只要有人喊“快到了”大家就又加快了步伐。而第三组人因为目标明确，阶段可衡量，于是越走情绪越高涨很快到达终点，而且所花费的时间仅为第二组人的 1/5 。
在项目上，我们不但要拆解好里程碑的目标，还要注意目标下各职能团队的子目标对总体目标的支撑。
比如12月份要上一个圣诞节的营销活动，定了总的目标为活动的总参与人数、留存。往下拆解到产品团队就要保证对应的版本要尽早的发出去，保证营销活动的 app 升级率要到达到 80% 。技术团队的目标是要保证活动页面的稳定性，包括内存使用量，流畅度。而市场团队也会有相关的目标，比如内容量，分发量等。
要做就要认真的做，不是单点打，要充分调动各方资源，打海陆空多兵种的配合战，保障方案落地，充分挖掘项目的用户价值，让收益最大化。下表可以作为目标拆解的参考。
目标明确后，还要靠快速的行动抢占市场，这是一场硬对硬的战争，因此在过程交付上我们也要高效起来。
▶ 要做好价值交付还要做到过程高效交付
1、明确权责利万事有小主
要做到高效交付，必须明确参与人员的权责利。我们做到了把不同职能、不能角色、不同的活动串联到一张宽表，这样大家能明白在什么阶段，是谁对什么结果负责，应该协同的团队有哪些。
如下图所示，绿色的区域表示负责人，蓝色的区域表示参与方，红色的内容是卡口节点（关键内容必须经过审核确认）。 PMO 的工作将会贯穿于链路的每一个环节。
这个图表是经过凝练的粗表，在每个流程下还有更详细的流程和分工。比如“提测发布”的下面还会涉及 TC 评审、自测、冒烟、灰度、发布、线上监控和回滚机制等的流程，不但包括负责人，还包括规则等执行细则。关于流程，每个业务需要立足于自身的组织特点而设定不同的制度和机制，切勿完全照搬。
2、班车机制带起业务节奏
仅仅有规则还是不够的，还需要有节奏。业务要有业务节奏，项目要有项目节奏，好比行进中的军队，在统一的号令下才能做好多兵种的协同亮剑。
基于同一个产品的发布，我们引入了班车机制，每周五做发布评审，下一个周三正式发布。一个产品有那么多的业务团队集成，点对点的发布沟通很难做，所谓婆婆太多，众口难调。通过班车机制的建立，我们到点发车，这样每一个业务方和团队，都能按着这种规律化的时间自己安排业务节奏，好比找人，给了明确的地址以及人员特征，简单到按图索骥自行匹配即可。
3、过程透明和高效决策一起跑
在业务和项目的执行中，让一切透明，让数据说话是管用的法宝。通过数据的透明，能让团队形成赛马，也会形成就事论事的沟通方法。
我们的看板不止电子看板还有物理看板，通过两种看板的结合，既有仪式感，也能收集到过程数据。看板内容除了需求看板外，还有业务数据看板。业务数据的看板会依据业务的实际情况，做到每周或者每天更新数据。以上的内容，也可以使用电子看板操作，但会配备大屏电视来落地。
为了保障大家的研发效率，站会通常会选择在晚餐前开。白天的各种信息可以在这个点进行收敛和同步，其后根据进展进行赶工，保障对下游的交付。在站会上，不强调每个人都讲，需要根据需求交付的最终状态的大节点不同来重点关注。比如，风险中、阻塞中或者一个状态太久没移动的需求要被重点关注。有时候存在协同性高的项目，我需要听每个站会，就会安排多个站会按顺序执行。日常的项目，也会通过 SoS 站会来关注进展和风险。
为了快速响应用户的问题，建立了需求快速决策机制、线上故障的应急机制、为降低用户使用产品的门槛引入在线客服。客服背后有对应的日常值班小组，由各个职能团队的小伙伴轮值，这样既帮助用户解决问题，又能走进用户了解用户痛点。日常值班小组不但解决了突发情况的快速响应问题，还能保证大家在工作上保持足够的专注力，避免被频繁的打断。
目标明确，高效执行的背后是人，这一切离不开组织保障。
▶ 要做好价值交付更要做好组织保障
一个团队的火力猛烈程度取决于团队的人才优势是否足够，因此我们建立了员工能力模型，告诉大家我们需要到达什么样的段位，同时也是对外招人的衡量维度。只有志同道合，才能万众一心。当然志同道合并不是说要一模一样，人才也是需要多元化的。
一支军队要作战，还需要士气，在氛围营造上我们注意轻量级的仪式感，大部分的内容为就地取材加以有意放大。某个项目的第一次预演会上，一个前端同学出现了多个低级的bug，每出现一次他都会说：放心，我知道问题，今天搞定。我抓住机会，把“知道问题”这个词临场放大为“什么都知道”，不但缓解了相关同学的压力，也让整个项目氛围变得很融洽。因此我要求 PMO 的同学必须有团队建设的能力，部分原因也是基于这一点。
真正的胜利，是鼓舞心中的希望。通过把看起来无法达成的大目标拆解为一个个踮起脚尖可达成的阶段目标，随着一个个阶段目标的达成，大目标也在不知不觉间达成。让一个个的不可能变为拿到结果，也让大家感到成就感，证明每一个人的价值。
目标达成，我们不但让马儿跑得欢，还要给马儿草吃，每个季度都会对拿到结果的优秀团队和优秀项目进行激励。激励会上还有一个保留的节目，谢谢身边同学的一起努力，拉拉手，揉揉肩。为结果买单，为过程鼓掌。
▶ 三个“一”打通业务价值
通过一系列的活动和机制的运作，最终形成了一张图、一场仗、一颗心。
一张图是指业务一张图。通过不断的跨团队的对齐和拉通，做到了业务目标朝战略对齐、团队和项目的需求朝业务目标对齐、开发任务和交付朝需求对齐，建立了目标分解树，做到了上下有效支撑，左右横向对齐。
一场仗是指行动一场仗。通过一系列的活动比如业务规划会、需求排期会、站会、班车机制等形成统一指挥，核心围绕业务目标，能做到业务快速调整，人力部署快速响应，在过程中建立了节奏感。
一颗心是指团队一颗心。通过生产关系梳理和组织过程结构优化，从分散的团队到弱矩阵再到虚拟的特性团队，组织上充分授权，通过透明化的协作、和一系列大大小小的战役建立起战友情，凝聚了整个业务团队的战斗力。
通过半年的努力，相比上一个半年，通过双周迭代和按需发布产品版本的发布频率降低到10天一次（提升了220%），需求的Leadtime也降低了167%。在业务结果上，两个关键的指标增长超过预期，完成度达到108%，而当初在定目标时没有人觉得这一目标能达成。
持续价值交付的敏捷价值观
在持续价值交付的路上，我对敏捷的四个价值观也有了更多的理解和补充。
个体和互动就是要打破职能边界、对齐目标、确保步调一致。在互动的过程中不过2个事情：让业务更清晰更可执行，让过程更透明执行更高效。
可工作的软件不但快速交付真实的用户价值，还要与客户协作共建有价值的产品，交付上，不只关注研发效能，也要关注交付的业务价值，两者相辅相成，我们要“在一起”。
响应变化就是提供系统性的项目管理框架，帮助业务创新、试错。项目管理的过程中，我们要善用套路和方法，但也不唯方法论。不管碰到什么问题，我们总有办法解决和克服。
总之，通过持续、深入的做价值交付，让业务目标、项目目标对战略目标形成有力的支撑并聚焦，横向团队做到目标对齐海陆空的协同出击，在执行过程中要做到过程透明、数据透明，建立日常节奏和应急机制，快速响应业务新机会、及时解决用户碰到的问题。对于阶段结果，要做到及时激励，及时复盘，及时修订。最终我们要做到业务一张图、行动一场仗、团队一颗心，通过合力持续交付价值，让业务拿到结果，个体获得成长。
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本文作者：彭鑫(公亮)
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