真正厉害的销售，都拥有这3种特质
“销售管理，既要赢得今天的战役，又要赢得未来的战争。”
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采访者：正月，《商业评论》编辑
新冠疫情像一头猛兽在2020年横冲直撞，社会运作和经济生活受到巨大冲击。当人们忧心忡忡地捂紧钱包之时，企业正在想尽办法打开销路，在这样的时刻，加强销售管理成为企业高管们的生存之道。
2020年8月，前阿里巴巴中国事业部大区总经理、渠道事业部全国总政委宋海携手新商业学院，推出《向阿里学铁军锻造》线下课程，帮助企业高管从技术面和基本面两方面打造高效销售团队，进而实现持续增长。
2004年，曾在统一集团、可口可乐、中国移动等公司从事销售管理工作的宋海加入阿里巴巴，将成熟企业的销售管理方法引入到当时处于成长期的阿里巴巴。他不但在阿里巴巴取得了首屈一指的战绩，也为阿里巴巴销售管理体系的形成做出了显著贡献。
从传统快消行业到移动通信以及互联网行业，销售是否有通用的道？互联网时代，传统的地面直销、电话营销、会议营销、渠道管理等销售方式发生了怎样的变化？如何打造一支具有战斗力的销售队伍？
在《向阿里学铁军锻造》开课之际，《商业评论》编辑正月对宋海进行了专访，请他就上述问题做了深度分享。
“走投无路”做销售
商业评论：作为旅游管理专业的大学毕业生，您为何选择销售职业？
宋海：九十年代，旅游管理专业被视为朝阳产业，但对于毕业生来说，就业方向主要是旅行社导游或者酒店。我并不想从事这两项工作，在校又一直被同学老师评价个人能力强，所以，毕业后一心想找收入高、职位高的工作。
结果，在广州、深圳、珠海辗转六个月，四处碰壁无法生存，“走投无路”进入销售行业。
当时，销售行业对工作经验没什么要求，我被统一集团作为储备干部聘用。很庆幸当年的“走投无路”，让我一干就是20年。
商业评论：您如何从销售小白成为销售管理者？
宋海：当年我长相斯文、书生气重，统一管理深圳的课长认为我肯定干不好，但因为是总部下派无法拒绝，就把我派到“无人区”西丽镇沙河以东，那里除了工厂，就是农田、菜地和耕牛，公司并没有什么业绩期望。
课长以为我会知难而退，主动辞职。他没想到的是，“走投无路”的人会“披星戴月”“披荆斩棘”，3个月后我的业绩令他“惊掉下巴”。于是，我被调到了全国样板区——蛇口。
三四个月后，我由街边店销售被提升到特殊通路销售，特殊通路指的是学校、机场、车站、码头等饮料销量最大的地区。
又过了三四个月，我又被调去做批发业务，负责的销售量越来越大。一年之后，我晋升为区域主管，开始做销售管理工作。
我觉得在销售领域不必花很多精力去研究怎么晋升发展，只要带好兵、打好仗，晋升发展自然水到渠成、瓜熟蒂落。能力水平冒出头了，谁都摁不住。
要知道，老板也有业绩压力，如果自己真是一名悍将，哪怕老板不喜欢，也能得到重用。
商业评论：从统一到可口可乐，从中国移动到阿里巴巴，您就职的公司有合资企业、国企，吸引您加入阿里巴巴的原因是什么？
宋海：我了解阿里巴巴还是通过猎头公司。当时我加入阿里巴巴有三个原因，第一是我认为互联网行业是朝阳产业；第二是“上有天堂，下有苏杭”，我对杭州这个城市很向往；第三是我希望加入一家创业公司。
我之前一直在大公司工作，特别想加入创业公司。在大公司按部就班，团队和企业文化也偏稳重，但阿里巴巴活力四射，看上去发展前景无量，所以特别让我兴奋。
在阿里实现经验沉淀
商业评论：在您的销售经历中，既有快消品这样的传统行业，也有通信、互联网等高科技行业，在您看来，销售是否有共通的道？
宋海：其实各个行业销售模式、销售方法差异很大，各有各的不同。在快消品行业，销售的主要目标是跟竞争对手抢夺份额。比如，在一家超市里，可乐总要卖的，可口可乐和百事可乐拼的就是谁卖得更多。
而对互联网公司来讲，主要不是跟竞争对手抢夺存量市场，而是做增量市场。客户会选择要不要成为阿里巴巴的中国供应商或诚信通会员，所以首先是做与不做的问题，这是互联网销售所要面对的。
当然，也有一些东西是相通的，比如和客户建立良好的客情关系；尊重客户的需求，切实为客户解决问题或者给客户带来利益。
在寻找销售方法时，也会有不同的做法。在快消品领域，有一种销售方法是占领客户的库存、仓库和资金。比如，可口可乐会一次性塞满超市的仓库，占据流动资金，超市就没有地方存放、也没有钱买百事可乐的货了。
2004年的时候，客户还没听说过阿里巴巴的中国供应商，互联网知识也很匮乏，所以，需要销售团队普及互联网教育，描绘美好的未来，讲述投放互联网广告的投入产出比等。
商业评论：2004年的阿里巴巴还处于成长期，当时有哪些实战经验通过总结成为系统化规范？
宋海：当时，阿里巴巴奉行“两条腿走路”。一方面，邀请销售大师、管理大师到公司培训销售技能和销售管理，博采众家之长。
另一方面，我们结合自己的实战经验，经常举办销售技能比武大会和销售管理分享论坛，总结沉淀内容，再做成课件进行内部培训，逐步形成自己的销售技能体系和销售管理体系——当年，我是管理论坛分享的常客，也是内部培训的金牌讲师。
整个体系是一个不断优化、迭代升级的过程，直到今天还在不断优化。
举个例子，销售过程中会出现异议处理的情况，也就是沟通中客户提出反对意见，有异议。在实践中，碰到异议，主要靠群策群力来解决。到最后，我们把最精彩、最有效的异议处理方法总结出来，形成了《异议宝典》。
新人进来后，遇到客户有异议，就可以从宝典中寻找相应的方案。这只是销售的一个环节，在销售整个流程中，从开场、挖掘需求，到介绍产品服务、试缔结、异议处理，再到促销等，各个环节都有相应的经验沉淀，从而形成整套的流程规范。
商业评论：您在阿里巴巴担任过大区总经理，也担任过全国总政委，能谈一下这两种职务的不同吗？
宋海：2008年我担任了阿里巴巴大区总经理，2010年又做了政委。阿里巴巴的政委体系是跟军队学的，总经理就相当于军队的司令员，阿里巴巴的政委等于军队的政委。
司令员是带兵打仗的，同样，总经理的工作就是带领团队达成业绩目标。在军队，政委负责的是政治思想工作，阿里巴巴的政委也是做企业文化、人员、组织等方面的工作。
当然，总经理和政委的工作也并不是绝对分明的。我在管理销售业务时，也需要做很多与人相关的工作。而在做政委的时候，由于是业务出身，我也会参与很多业务上的工作，只是侧重点不同。
互联网时代的销售
商业评论：在您的职业生涯中，经历过地面直销、电话销售、会议营销、渠道管理等多种销售方式。在互联网时代，这些传统销售方式发生了怎样的变化？
宋海：各种销售模式都在动态发展中。随着人力成本和时间成本越来越高，未来的地面直销将侧重于销售客单价较高的产品或服务，也就是利润空间较大的产品或服务，不然不足以支撑地面销售。
电话销售分两种，一种是陌生拜访的电话销售，另一种是客户自己提交信息、表单或者注册会员，然后接受回访的电话销售。我判断前一种会逐渐消亡。
原因有两个，一是人们越来越抗拒陌生电话销售，二是客户资源会成大问题，因为买卖客户信息是违法的。而客户自愿提交信息、表单，或注册会员，然后接受电话回访，这种方式肯定会长期存在，而且还会继续发展。
对于会议营销，我觉得未来会从单一的销售方式，变成会议营销和其他销售方式相结合的模式。
比如，一个销售团队做了一个月的销售工作之后，在月底的时候组织一场会议做销售“冲刺”，或者打造一个销售“节点”（像“双十一”一样），这种销售模式可能会得到发展。
未来，渠道代理的方式会越来越灵活。不像传统的渠道方式就是按行政区划或级别进行划分的省代、市代等代理模式。
总之，这四种销售模式对团队的要求各有不同。地面直销需要团队有激情、血性、抗击打能力。电话销售对销售管理的精细化程度要求最高。会议营销则主要依赖于主讲人的能力和影响力。而渠道管理主要依靠渠道政策制度的设计，也就是各方的利益如何进行分配。
商业评论：您如何理解阿里铁军文化？
宋海：阿里铁军文化实际上还是整个阿里巴巴的企业文化，就是阿里巴巴的使命、愿景、价值观（六脉神剑）。但是，在“中央”的核心文化框架内，每个“军分区”多少都有自己的风格，也就是自己的地方文化。
比如，在我当时负责的大区，在阿里巴巴的价值观框架下，我要求打造“三个力”：凝聚力、执行力、战斗力，这三个力是层层递进的。
在我跟新商业学院合作的阿里铁军课程中，我既会讲如何将阿里巴巴的六脉神剑贯彻到铁军之中，也会用具体案例介绍用什么方式打造凝聚力、执行力和战斗力，以及打造好“三力”之后，组织会呈现出怎样的状态。
商业评论：在您看来，做一名好销售需要具备怎样的素质？
宋海：现在这个时代，信息越来越透明，客户获取资讯的能力越来越强，客户素质越来越高，这意味着销售的专业化程度要更高，而且要真正尊重客户的需求，为客户切实解决问题或者带来利益。
作为一名好销售，第一个最重要的特质是有很强的企图心。“不想做元帅的士兵不是好士兵”，同样，不想当总经理的销售也不是好销售，要么想赚很多钱，要么想有很好的职业发展。
做销售会遇到很多打击和挫折，如果内心没有强烈的欲望和企图心做支撑的话，是很难做好的。
第二个特质是具备学习力。学习力不是指智商高不高，而是指做事情是不是愿意用心、愿意动脑。很多人做事情不愿意用心和动脑，情愿体力上多付出，这种人也做不好销售。
第三个特质是情商高。这不是指见人说人话、见鬼说鬼话，或者阿谀奉承，而是对内管理自己的情绪，要让自己舒服，对外管理别人的情绪，要让别人舒服。
商业评论：销售管理，既要赢得今天的战役，又要赢得未来的战争。请您介绍一下《向阿里学铁军锻造》课程的特点和适合人群。
宋海：其实带销售团队很像当年红军的两万五千里长征。当时红军每天都面临着生死存亡的考验，所以首先要研究怎么打好当下每一次战斗，活下去，同时又要严明军纪、培养人才、做好政治思想工作，坚守信仰，去赢得整场战争。土匪也琢磨当下的每一次战斗，但他们只琢磨这个，所以成不了大事。
我讲的这门课程，分为上下两卷六个模块。上卷是技术面，讲的是在当前的兵力战力之下怎样打赢每一场具体战斗，它包括目标管理、战术管理和士气管理三个模块。一个完整的作战计划，就是由这三个模块组成。
下卷是基本面，讲的是怎样培养人才、严明军纪、形成军魂，锻造出一支强悍的销售铁军，包括组织建设、制度建设、文化建设三个模块。
这门课程没有涉及具体的销售技能培训，旨在培养“将军”，适合销售管理者和有销售团队的企业家。整个课程需要两天时间，基层管理者侧重技术面，高层管理者侧重基本面。
另外，这是一门纯实战派的课程，凝结了我自己20年的销售管理经验，也融合了丰富的阿里巴巴实战案例，让大家从阿里铁军的实战中取得经验、收获成长。
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