腾讯与敏捷开发

　　在这风起云涌的年代，最为人们津津乐道的国内互联网三巨头无疑是腾讯、百度和阿里巴巴，比较凑巧，鄙人曾在其中两家的研发部门任职。因为已离开Tencent，所以现在可以站在另一个角度冷静思考，梳理回忆当年的所见所感，让众人一睹Tencent研发的峥嵘。

　　Tencent的产业布局主要在IM即时通讯、互联网增值业务、网络游戏、无线应用、网络媒体、电子商务和广告业务，QQ注册用户超过7亿、活 跃用户超过3亿，依托QQ、Qzone、游戏等平台优势，单一产品月收入过千万的比比皆是，像会员、Qzone、宠物、QQShow等，盈利能力超乎想像 的强，年Revenue达38亿、市值超150亿美金，称其为吸金机器一点不为过，所以股价一直坚挺，在其他科技股纷纷低迷，却被证券市场成熟的香港投资 人持续追捧，这都说明大众非常看好Tencent的业务前景和盈利能力。

　　说完商业表现再说研发背后，Tencent现有员工约4K，其中约一半为研发，研发岗位主要有产品经理、项目经理、开发工程师、UI工程师、测试工程 师、运维工程师以及项目管理工程师、SQA和CMO等，开发语言和工具以C++、PHP、Linux和MySQL为主。现有服务器超1W台，其中 QQ同时在线约4KW，Qzone同时在线约500W，ITIL可用性指标超99.9%，以其中约300人的事业部门为例，同时研发/运营100个以上子 产品，每月发布30个以上版本。

　　回想起来，对Tencent研发影响深远的有两家公司，一家是Google，它影响的是Tencent的研发文化；另一家是ThoughtWorks，它影响的是Tencent的研发管理。至于Tencent是如何引入并发扬，且听后续慢慢道来。

　　Google是互联网的传奇，其独特的开放和创新风格，奠定了它的世界级霸主地位。研究Google的人士都知道Google员工管理的十大黄金定律——

　　（1）组织委员会严把招聘关

　　（2）满足员工的所有需要

　　（3）拉近员工距离

　　（4）使合作简单协调

　　（5）身体力行，使用自己的产品

　　（6）鼓励创新

　　（7）尽可能统一意见

　　（8）不作恶

　　（9）数据决定决策

　　（10）有效地沟通交流

　　事实证明这是管理知识型员工的最佳方式。当年Tencent CTO Tony曾带队赴美国Google总部，亲身感受Google的文化魅力，回来后大加褒奖，立志效仿引进。在鄙人看来，Tencent吸纳了Google 文化的精髓主要有四点：宽松文化、创新文化、体验文化和精英文化。

　　一、宽松文化：

　　Google公司的办公环境是很多IT白领向往的天堂，员工可以带宠物、穿溜冰鞋上班，酒吧间、健身房、按摩房一应俱全，办公大楼之间提供滑轮车通行，初来乍到的很多人可能会有错觉，真不知道是不是进错了地方。

　　Tencent的办公环境也堪称一流，虽然自己的35层写字楼在建，现在还租用着飞亚达约八层楼和华强若干层，但在环境装修和硬件设施上丝毫不 吝啬，包括桌球厅、休闲吧、阅览室，并入驻咖啡厅，办公座位装扮非常个性化，有大幅的海报、卡通玩具、绿色植物，甚至直接在办公区中间摆上沙发和液晶电 视，供看比赛、听音乐或中午玩PSP。晚上八点提供免费晚餐，加班晚了不用担心，全天固定40多路大巴通往城市各处。行政秘书MM人数所占的比例是我经历 的公司中最多的，每个BU都有办公室建制，她们为员工提供了很多后勤保障并营造氛围激励士气。

　　当然这是表象，让员工感受宽松与否的除了办公环境外还包括工作压力，在Tencent要想表现绩效、获得肯定并非容易，KPI是把双刃剑，每季 度的强制正态分布让不少人无奈，因为晋级的条件是必须连续两次拿A或S。另外少数中层干部“技而优则仕”，表现出来“管事不管人”，谈工作多、谈个人少， 对人的内心关怀比较淡漠。

　　二、创新文化：

　　Google鼓励员工动用20%的时间用于自主研究，然后从员工创意中挑选Top20采纳应用，给与经费和资源转化成产品，像Google的桌面搜索、Orkut等产品都来源于当初员工的创新想法。

　　Tencent也非常鼓励创新，认为创新是互联网技术的灵魂，并写入了企业文化里。在组织架构上，Tencent设立有创新中心，专门实验互联 网上的新生事物和形态，作为新产品初创期的孵化器，成熟后再移交给业务部门运营壮大。在创新渠道上，Tencent每年举办创新大赛，由一线员工提出众多 构想，然后相互PK给与重奖。当然现在Tencent暂时还做不到腾出20%的时间出来让员工自主发挥，因为产品的压力持续存在着。

　　三、体验文化：

　　Google深信用户体验的好坏决定了产品对用户的粘性，因为同类型的产品实在太多，用户迁移转换的成本极低，所以如果自己用着都不爽，就更别说让用户来用了。

　　在Tencent也是如此，从产品人员、设计人员到各级经理都非常在意交互体验和设计，而对原型PK最多的也是这里，细到每个流程、每个按钮、每个图标甚至每个文字。主要体现在：

　　（1）用户体验小组，邀请客服人员和客户代表对产品现场反馈，几乎每个事业部都有。

　　（2）用户体验室，装有“眼动仪”以分析志愿者眼球的转动是否符合界面引导的初衷，以及长时间停留的区块。

　　（3）用户体验平台，陈列所有产品供员工随时反馈，并提供月度、季度积分排名。

　　（4）产品内部公测，每个重大产品发布之前都会发起，因为公司员工中不少就是QQ产品的忠实玩家。

　　（5）灰度放量发布，当不确定市场反应或用户真实需求的时候，先让部分用户灰度使用，收集体验反馈并修改完善后再放量发布。

　　四、精英文化：

　　Google对员工的素质能力要求很高，据说招聘时需要6个人以上集体把关面试，另外在Google博士尤其受欢迎，比例也很高。

　　Tencent的面试也很严格，T3（骨干级）以上至少要过4关，并经副总裁和CTO面试认可。除了社招以外，Tencent也非常重视校园招 聘，每年都组织到各地高校宣讲，“在一个好玩的地方实现自己的梦想”的校园招聘口号让人印象深刻。另外近年Tencent也加大了吸引高级人才的力 度，T5（资深专家级）不断涌现。

　　培训也是Tencent对待员工职业发展的一项制度，培训区分新人培训、管理培训和职业培训，对管理干部有潜龙、飞龙和EMBA体系，尤其让鄙人难忘和受益的是一些精品课程，比如“六顶思考帽”、“高效能人士的七个习惯”、“带人带心的领导艺术”等等。

　　从上述的比较中大家可以看到很多Google文化在Tencent的烙印，这也说明这是一家善于学习、开放包容的企业。就像Tencent推出 的众多产品一样，虽然刚开始可能是后来者，但只要放手去做马上可以像模像样，甚至超越、打垮先来者，这也是Tencent真正可怕的地方。

　　ThoughtWorks公司是一家全球IT咨询公司，它可能不像Google那么响亮，但有一个名字我们技术人员不可能不知道—— Martin Fowler，堪称软件开发领域教父级的人物，他精通OO分析、架构设计和软件工程，立著颇多，像《UML精粹》、《重构》、《分析模式》、《企业应用架 构模式》等不少获得Jolt大奖的著作都出自他的手笔，而他正是ThoughtWorks公司的首席科学家，同时也是敏捷联盟的17个始创人之一、以及敏 捷宣言的起草人之一。至2008年，ThoughtWorks公司已连续举办了三届敏捷中国大会。

　　那么Tencent和ThoughtWorks两个不同类型的公司又是如何结下渊源的呢，话要从2006年说起，那时Tencent规模已经开 始膨胀，开发模式急需规范和标准化，到底走IPD（集成产品开发）还是Agile（敏捷）的开发路线，公司管理层也在为拿不定主意而犯愁，之后研发管理部 开始与ThoughtWorks公司接触，逐渐将敏捷产品开发引入进来，并正式命名为TAPD（Tencent Agile Product Development）。

　　接触是从一次3天15W的培训开始的，ThoughtWorks派来了一个4人讲师团队，三天的课程让人印象深刻，由此也诞生了Tencent 日后推行敏捷的第一批种子。后来一想，这次培训本身就是敏捷的一次真实案例，成员临时抽调，有来自北京，也有来自西安；课程设置应我们临时要求即时调整， 五天压缩成三天；讲解过程大量应用白纸、小纸条、图钉和白板等简单工具；关注学员的心情曲线等。这是一个拥抱变化的团队，从他们身上折射出沟通、简单、反 馈和勇气的敏捷价值观。

　　简言之，Tencent的TAPD是吸收了XP+SCRUM+FDD三者特点的并行迭代开发模式，涉及范畴包括敏捷项目管理和敏捷软件开发。

　　一、敏捷项目管理：

　　（1）Iteration

　　软件开发模型经历了从瀑布到螺旋再到敏捷的过程，迭代不是敏捷独有的创造，无论在RUP还是在MSF中迭代都是其核心特性之一。而在Tencent特别强调的是并行迭代，即多个版本并行，最大程度发挥资源的效率。

　　Release（发布）可理解成当实现的产品Feature累积到一定用户价值时的正式发布，它是比Iteration更大的概念；Iteration（迭代）是在固定时间内开发Feature的过程，Release一般包括多次Iteration。

　　（2）TimeBox

　　TimeBox（时间箱）反映了敏捷开发的节奏，即在固定时间内实现不固定特性的周期，抛开需求定义阶段，从设计-实现-测试到部署，在Tencent一般一至两周时间居多。

　　（3）Planning Game

　　对敏捷的一种常见误解是不要计划，其实在敏捷的体系中不仅强调计划，甚至区分Release计划、Iteration计划和Task计划等多种 不同粒度、不同时长的计划。Planning Game突出的是让用户代表参与，由用户代表评估UserStory/Feature的优先级，开发人员评估任务的开发时间，由用户代表+项目经理+核心 成员三方共同排序、组合，确定本次迭代计划需要实现的Feature List。在Tencent用户代表就是产品经理。

　　（4）IterationPlanningMeeting

　　IterationPlanningMeeting就是Planning Game实现的管理形式，通过会议沟通达成。

　　（5）Stand-up Meeting

　　团队成员围成一圈，逐个说明3个问题：昨天做了什么，今天计划做什么，有没有困难并计划如何解决。对Team而言这是检查进度、快速调整非常有效的形式，在Tencent这已经成为大家每天早上的固定习惯。

　　（6）ShowCase

　　提交测试前由开发人员演示实现的功能，产品经理到场Review是否符合当初的设想，避免接近发布时才反馈。

　　（7）Retrospect

　　每个迭代结束后，项目经理组织或轮流组织所有Team成员共同回顾本次迭代的得与失，整理Well/LessWell，因为敏捷的团队是自我反省、持续调整的团队。

　　二、敏捷软件开发：

　　（1）Story Card/Story Wall/Feature List

　　StoryCard是XP中推荐的需求定义方法，要求符合Invest和Moscow原则；StoryWall则用于跟踪StoryCard的 变化状态，而FeatureList是Tencent一直沿用的需求表达形式，在Tencent的TAPD工具中已经实现了类似ThoughtWorks 的Mingle的StoryCard管理功能，对于需求跟踪而言这是不错的方法，一目了然。

　　（2）Refactoring

　　相信我们都听过这句话：好的代码不是设计出来的，而是重构出来的。

　　（3）TDD

　　“测试驱动开发”在Tencent执行地并不太好，Tencent的产品以Web形式居多、业务逻辑相对简单，C++下的单元测试有些力不从 心。相反自动化测试在Tencent比较盛行，因为有测试部门专门的自动化测试Team在推动，而且链接的是正式生产环境，可以即时反映产品当前的状态。

　　（4）Pair Programming

　　理论上结对编程可以提高代码的质量，而且并不会降低开发效率，但Tencent的业务繁忙，资源上不允许两人结对。

　　（5）CI

　　持续集成可以降低发布前集成阶段的难度与成本，Tencent的自动化构建系统推行的比较早，覆盖了大多数产品，而且正在朝自动化构建-自动化测试-自动化发布三者协同的目标迈进。

　　（6）灰度发布

　　灰度发布是Tencent的又一创新，它将产品试用扩大到海量用户一端，在小范围及时吸取用户反馈，分析用户行为和喜好，持续修正自己产品的功能体验。

　　当然开发方法和流程确定了还远远不够，更难的是如何将它推动落地。首先Tencent组织开发了承载敏捷思想的TAPD项目管理工具，它类似 ThoughtWorks的Mingle；然后推出了敏捷能力模型，类似CMM成熟度模型一样对Team评级加以引导；同时还推出了敏捷指数排行榜形成竞 争，营造你追我赶的声势氛围。

　　文章写到这里行将结束，最后我们分析Tencent为什么选择Google和ThoughtWorks，其实是由互联网行业本身的特点决定的， 互联网的生存法则就是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，谁转身的快、谁拥抱变化、谁更关注用户，谁才可以笑到最后。阿里巴巴董事局主席马云说过：今天很残酷，明天 更残酷，后天很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，却见不到后天的太阳。