推动项目的二个要点

我的工作内容平常需要与各种不同的人打交道，更多是推动者和协调者的角色，简单来说就是做人的工作。当项目遇到问题停滞时，需想一切办法解决问题，重新会谈，达成共识，最终推动项目的完成。

需求调研的误区——定位不清

在做技术体系的新员工培训项目时，新员工接受培训是在执行方（前端培训），培训后会输送到各部门总监使用（培训后的使用），所以需求方与执行方是不同的部门。

前期的需求调研需要与需求方和执行方大量的沟通，所以与各技术总监进行访谈，了解需求，并将需求整理反馈给执行方，在沟通和传达中出现了信息的不对称，主要与以下因素有关：

对于培训的定位，需求方希望经过培训的新员工技术有很大的提升，特别是开发能力，培训完在项目就可以直接上手。而执行方对新人培训的定位是教会新人使用产品，属于初级培训，不会设计太多代码教程。因为这一点没有达成共识，所以需求方提的建议不会被采纳。

在搜集需求时设计到很多技术专业知识，人力资源无法从专业的角度给予直接的建议，之前的做法是全都搜集起来，然后反馈给执行方，过程中会出现很多需求被重复提出，无效沟通。

架起沟通的桥梁   以结果为导向

当我们把搜集的需求反馈给需求方确认时，需求方却没时间看，这势必不利于后期项目的执行，前期没有确认需求，后期执行时遇到问题会一通抱怨，问题还是没有得到妥善的解决。之前感觉到委屈，做了这么多工作，效果却不好，他们不看能怨我们吗？我们日常的工作不是为了体现自己的工作量，而是结果，以结果为导向的人思维模式会很快能抓住本质，不会纠结苦劳。

为了避免以上情况，所以一定要把需求方和执行方连接在一起沟通，我们要做的就是架起他们沟通的桥梁，让双方能达成共识最终确认。确认需求后需要组织三方会谈坐下来，共同拍板确定，才能开干，给出最终交付的时间，需要配和的人或事。

不断思考你在项目中的定位和价值

以后在做项目时这个步骤可以前置，一开始就可以创造双方共同交流的桥梁，明确责任和义务。这个道理很简单，但在执行中容易遇到阻碍，例如需求方与执行方无法统一共识？需求方因为工作忙一直没参加沟通会？……这就是你的价值，解决了或者你能推动解决就能体现你的个人价值。如果一个项目很顺利，基本没遇到什么困难，那你在这个项目所收获的并不多也不会特别有成就感，心理还会不踏实，忧虑下个项目能否这么顺利呢？

如果你解决问题的能力强，你会无所畏惧，兵来将挡，水来土掩，不同的困难用不同的方法应对，办法总比困难多，老子出来混，就没打算活着回去，年轻就是要多折腾，老了才能有跟子孙吹牛逼的资本。有些人挑战困难是想激活自我，有些人挑战困难是为了有吹牛逼的资本，哈哈哈。不论是哪种驱动，终归一点，都是希望让自己越来越有价值，越来越有成就感，从而遇到越来越好的自己。