首先、培养个人技能，制定良好的个人目标
问题：竭尽所能的工作，却常常没有拿得出手的工作成果
现状：大多情况，我们大部分时间花在与我们想要完成的无关事情上(如：无目标的会议，不为了做成事的“扯皮”等)，到最后，发现时间就像指尖的风，飘过去，却什么也没留下。
原因：
缺少一个良好的目标
1、对当前工作的目标没深刻理解；
比如，当老板对你说需要一份报纸（背后的目标可能有：需要垫桌子，希望看某则报道。。。），
可能就不一定需要买一份新的，废弃打印纸是不是也能解决问题，目标不一样，处理的结果和效率
可能千差万别。
2、往往喜欢针对过去，而较少着眼于未来（团队或个人）
我们经常没有将引起我们行动的原因和我们意图实现的目标分开，经常解释为“因为”之前发生的
某件事，而不是“为了”达到什么结果，当然回顾过去也能给我们提供非常好的经验，但如果这件事
来自他人的请求，我们常常不会充分考虑自己的目标。
已经有了一个目标，但是它不管用
1、无法激励士气（团队或个人）
拥有一个没人关心的目标几乎等同于没有目标，有些被动任务，我们自己需要有意识让目标能够
让除了自己以外的人受益，得到关注，目标价值感亦会提升；当然作为制定目标的时候，就考虑到
这种情况更佳。
2、无助于衡量成功
我们希望自己有所进步，所以希望目标能够可以明确的表述我们在某一天，某一周取得什么结果。
3、没法提供当前的方向
目标太长远或者模糊不清，可达到性非常低（如：世界和平，世界一流）
4、好的目标制定，并非轻而易举
经常我们的远大目标对当前的生活并不会产生影响，而且我们也经常会陷入到解决眼前问题的怪圈，
只会埋头干活，比如：团队内经常出现很多疑难的具体问题，等待着劳动力去搞定，但是没有人
关注这些问题可能就是我们解决问题的方式而引起的（打更多的补丁），如果我们制定未来一年解
决所有问题，其实永远也解决不了问题。
方法:制定一个能够激励和指导你的目标
1、不要只被动的反应，要主动往前看
很多时候，有些任务不是自己所能预测或决定的，需要我们深刻理解到任务的初衷
(如前面老板要报纸的故事)，需要有一个自己的思考（面向未来）；
2、制定一个于助于完成任务的目标，好的目标标准：
鼓励付出更大的努力；
有助于对成功进行衡量，对你付出的努力进行评估；
鼓励你从现在开始努力；
保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果。
3、层层递进，努力被积累
可以指导明天做什么的短期目标；
路标式的中期目标；
鼓舞人心的长远目标。
4、以终为始，根据想取得的结果制定目标
最好的目标不是未来的某些时期你将努力、高效、快乐的工作，而是你的未来的某个时间点取得
某种可以衡量的成功。
具体操作建议：
建立一组目标
优质目标应该是基于三个或更多时间段的一组实实在在的目标，不要选择长远目标不一致的短期目标，不管这些短期目
标有多简单，
选择最能激发自信的目标
优先选择一些有意义，且让其他人也接受的目标
修改近期目标和远期目标，使之相互协调（标准：对不同时间段应该取得的成绩感到满意）
想一想“出于什么目的”
想一想“通过什么途径实现目标”
2、辅助团队明确目标：根据希望实现的结果，制定出一组目标
问题：与人共同工作时，混乱的目标阻碍前进
现状：很多情况下，团队中的一些成员感受不到团队目标给他们带来的激励作用。
一个团队如果不知道想要做什么，这个团队必将陷入混乱中，记得曾经一次线下活动中，一位连续创业者分享，公司最好的鸡血就是业务的高速发展，其实业务的发展无形中就是一股缰绳，把大家的神都拧到了一起，但是现实中经常遇到的情况却是，大到业务目标，小到每个任务的目标，并不是每个团队成员都非常清楚，导致团队行动迟缓低效。
有的人不知道团队的目标
新成员加入团队，往往只是告诉他们做什么，而不是为什么做，最终遇到问题，还是会回来求助，付出
额外的成本。
工作目标互相矛盾
在一起工作的人越多，人们目标发生冲突的可能性就越大（屁股思考），从而导致低效；
很难让团队每个人充分投入到工作中
在团队中工作的人比独自工作的人更容易犯懒。如：当年的大锅饭不可能推动社会经济的快速向前。
理想状态：共同制定出一组能够指引和激励团队的目标
“所有人”参与到目标的制定中
顶层组织：制定战略目标
个人：根据组织目标，制定出符合公司长期目标的个人目标
管理者：保障个人和小组织的短期目标与组织目标一致，且与员工的能力匹配，需要即站在组织立场
提出“出于什么目的”和“通过什么方式”，也要站在员工角度帮助员工正确理解他们为之努力的长远目标。
由于亲身参与了目标的制定，大部分人变得更加努力。
所有人都知道团队成员的短期目标
信息共享，预先避免冲突（是不是发现 OKR 也有这条说明）。
方式1：改善团队制定目标的方式
弄清每一个任务的目的
即时不重要的任务，也要弄清楚明确的目的
努力改善团队的目标
经常面临问题:
1、团队目标缺乏实质性内容；
2、目标的制定过程可能无法让普通成员对目标产生认同感
解决方式
1、寻求“数据”：找出当前愿景（团队目标）背后的理念；
目标已清晰，信息不全：通过提问的方式，挖掘目标背后的理念；
目标不清晰：通过提问，引导团队思考，具体化可指导行动的目标。
2、提供“数据”和“分析”：把你自己的想法说出来；
如果很不幸，第一点真是出现了进展不顺，我们要做的不是气馁，可以根据自己的掌握的数据，
提出自己的分析和建议，大多数组织的实际情况是：老板并不觉得当前的目标有什么问题，因为很
多老板也看不到执行者的具体情况。
3、提供方向：把笼统的目标变成实实在在的目标
如果老板不介意，其实可以在第二条基础上，做得更加具体一些，直接提出自己的方向建议和具体
执行目标。
4、采取行动，拟定一组目标作为示范
不招嫉，达共识：为团队制定出更好的目标同时又不招致人们的反感（即使有一份完美的目标稿，
多半也最好提供一份初稿，以让团队成员参与完善以获得成就感）
方式2：改善团队制定目标的过程，让每个人都参与进来
1、寻求“数据”：大家对工作目标抱有足够的热情？
2、提供你的“分析”：其他人制定的目标不会像我自己制定的目标那样激励我；
3、提供方向：让大家参与目标的制定。
写在最后
如果你不清楚自己要做什么，就很难把事情做好，有些目标让人备受鼓舞，干劲失足，可以对取得的进展进行评估，有助于制定决策，有的目标则起不到这样的效果。