【e医疗专栏】EPG算老几?

【e医疗专栏】EPG算老几?_第1张图片

孙立峰

北大医信项目管理中心EPG专家组组长


  很多业内小伙伴到现在依然会问我Title中的EPG是做什么的,虽然度娘和谷歌都知道。


  EPG(Engineering Process Group),简言之就是过程改进小组,当C MM发展到CMMI(Capability Maturity Model Integration,软件能力成熟度模型集成)时,EPG也得到了延伸,其原本仅是对软件开发过程的改进,而现在我所做的是项目交付的过程改进。


  关于EPG组组长的职责主要有对外和对内两方面。对外主要是定期向公司高层领导汇报过程改进的进展和状态,与高层领导共商远景规划和近期计划,并提供里程碑目标和度量方式以及激励措施。


  对内主要是负责与项目总监、项目经理、项目组成员等内部相关人员的沟通与协调工作,负责过程改进计划的制定;负责组织过程评估、体系建立与修订、试点运行、体系推广的工作;负责组织级过程定义培训策划;负责定期收集最佳实践以充实组织的过程财富库。


  E P G组的成员有专职和兼职两种,按分类主要有工程类专家、项目管理类专家、支持类专家、组织级QA(Quality A s s u r a n c e,质量保证)、组织级C M(Configuration Management,配置管理)、组织级MA(Measurement and Analysis,度量与分析)。具备实战能力的项目管理专家和咨询支持专家,目前已经成为医疗行业各公司迫切需要的人才,当然,如果是复合型人才就更好了。


  EPG组成员的主要职责是负责项目管理类过程域(PP,PMC,IPM,SAM,RSKM)的理解,梳理现有过程定义,分析差异,并结合组织的实际情况和各过程域定义项目估算、策划、WBS分解、项目例会制度、里程碑评审等的组织标准过程和模板;组织相关人员对相关的过程定义进行评审;就已定义的标准过程对相关人员进行培训;结合收集到的过程改进建议定期对相关过程进行改进;协助项目组导入新的工具和方法等。


  以上可能过于理论,我们再翻译成通俗的。


  先分享一个耳熟能详的小故事:


  扁鹊三兄弟从医,魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”扁鹊答道:“长兄最好,中兄次之,我最差。”文王再问:“那为什么你最出名呢?”扁鹊答说:“我长兄治病,是治病于病情发作之前,由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去。我中兄治病,是治病于病情初起之时,一般人以为他只能治轻微的小病。而我扁鹊治病,是治病于病情严重之时,因此别人以为我的医术高明,名气因此响遍全国。


  这个故事告诉我们的是:从项目管理的风险控制来说,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。


  目前我们项目管理中心的组织架构由EPG、培训部、PMO和大客户交付部四个部门组成。EPG制定标准的工程实施流程,积累方法学、知识库,通过培训部传递给项目总监、项目经理,再通过他们传递给项目组的所有人员,PMO做关键路径、节点的跟踪、质控,如果是风险评估很高的项目,则由大客户交付部直接接手。这是一个项目交付的闭环管理,我们所期待的是大客户交付部无用武之地的完美效果。


  EPG的职责主要是事前控制。但在现实生活中,我们却更多地注重了事后,就是PMO。试想,即使PMO事事跟踪、质控、问责,客户满意度就能提升吗?项目就可以顺利收尾吗?就像电子病历的三级质控一样,事前、事中质控做得好,就是甲、乙病历,而事后质控做得再好,也许不过只是份丙级病历,而隐身在后面的可能是重大的医疗事故。


  公司项目管理的架构、意识有了,主要就是人才的问题了。所谓知易行难,诚如魏文王只知扁鹊一样,你能成为扁鹊家老几,要看你的领导有没有能力识你,有没有魄力用你,所以知人善用,是一种能力也是一种魄力。悲催的莫过于,你有扁鹊兄长之才,领导不知道,还想着怎么把你培养成扁鹊。


  那怎样才能做好项目交付的事前控制?且听下回分解。


《e医疗》

医疗卫生信息化资讯平台

分享给朋友
点击右侧顶部菜单
选择“发送给朋友”

或者“分享到朋友圈”

关注《e医疗》
微信:
微信公众号 e医疗
微信搜索 e-healthcare
微博:
微博ID e医疗
http://weibo.com/chinaehc




你可能感兴趣的:(【e医疗专栏】EPG算老几?)