【工作】
1、产品工作
1）AR导航全屏版和分屏版设计(业界领先，研发中)、竞品分析
2）AR导航产品说明书
3）AR-HUD
2、项目工作
1）X40（独立完成）
2）C217升级（合作完成）
3）电子手册（合作完成）
4）松下智能驾舱（合作完成）
3、梳理业务流程类管理
【收获】
车联网既是无人驾驶的“火车头”和“序言”，也是IOT（物联网）不可缺少的一部分，因此具有两个潜力行业的共同特点，我已经在工作中创造了价值，也开始喜欢该行业，可以考虑作为事业方向。
1、行业
自动驾驶商业模式（软硬件思维兼具+造车？）
我以后的发展和价值？
2、管理
意识到文化变革和导向的重要性
意识到业务出身的管理者管理能力的匮乏
3、培养了业务、谈判和沟通能力
4、积累了车联网业务知识（语音、语义、地图、多模交互等）
5、交到行业内好友
6、为未来制定计划提供了指导
7、我的输出
若干PRD、《项目管理指南》、《我对管理和组织的观察》、《我做产品经理的那些日子（产品经验）》、《论企业文化纲领与文化变革》、《关于组织内分工协作的种种问题》、《由商鞅变法谈组织变革》、《论“以客户为中心”》、《无人驾驶的商业模式：如何在未来的产业布局中充当主导者》、《由兴趣和事业的关系论人生方向选择》等
【思考】
第一部分 关于行业和商业模式
无人驾驶的商业模式:如何在未来的产业布局中充当主导者？
原则和目标：追求垄断和主导
对于互联网公司而言，车联网业务商业模式的核心是提供软件方案，然而由于车企直面客户且拥有强大的品牌优势（绝不是加工厂），我们可能始终处于Tr1甚至是Tr1之下的地位。所以，这种商业模式是被动的。有一天，当无人驾驶L4和L5落地，如果商业模式还是要强调与车厂的互利共生，直面客户的人就依然不是互联网公司，行业红利的最大收割者可能也不是互联网公司。“谁来主导”是个很核心的问题，因为在当下，车厂是横亘在我们和用户之间的隔热层，需求和验收标准一般都是按照车厂进行“定制”，一旦出现纠纷，没有类似于用户的第三方进行评判，当然，探索中的业务没有固定的模式，目前只能拭目以待。
商业模式一：互联网造车+寻找代工厂、掌握供应链
追求垄断是一种必然，如果软件可以优化，瓶颈可能就在硬件（包括芯片）以及供应链上。对于电脑和手机的软件方而言，基于系统带来的垄断优势，硬件厂商跟着软件方混，他们可以寻找代工厂生产，这意味着他们根本不依赖于硬件厂商。当下，车联网业务肯定是没有系统垄断之可能，车联网的护城河和行业壁垒在哪里，我至今没有发现，暂且不谈。如果无人驾驶未来是系统之争，那么，拥有系统就可以主导传统车企吗？如果可以主导，在商业模式上，汽车也可以基于合作寻找代工厂，最终实现软件一统天下的格局。
互联网造车可以参考蔚来汽车的案例。
李斌：
如果按照走资质-建工厂这种流程，2019年都不能交车。有个制造的合作伙伴，把他的优点用上很好。制造专门化是个方向才对，比如手机就很正常，产业链合理分工是好事。 我们向服务方向倾斜，有人专门负责制造。跟江淮合作给蔚来品牌塑造到来了一点点难度，大家对汽车制造有误解，觉得就该所有东西都自己做。按这个思路，中国所有合资汽车都是“代工厂”模式；另外也跟相关规定有关，比如“大众“必须有“一汽”这名字。但你听过富士康-苹果吗？ 不是每个零部件代工厂都需要写车上。
商业模式二：免费软件方案的赋能
免费的前提在哪里？或者需要具备何种条件才能实现免费？
免费具有一种颠覆性的力量，它会破坏传统的商业模式，同时又建立新的价值体系。
第二部分 关于业务和项目管理
1、对于小项目，百度内部推动起来就是在求爷爷告奶奶，处理十分困难，因为依靠人的能力和个人魅力协调资源像是一个极大的笑话，如果都要靠嘴皮子协调资源，这个业务不用做了，弹药不足，打什么仗，依靠人治而非制度建设来推进项目，这样的仗打起来风险太高
2、现在无论是分工还是流程一般是通过彼此之间心领神会、心照不宣、妥协或反复沟通来往前推进的，没有更高维度的权力来制定规则，这就是沟通成本居高不下的根本原因。研发有流程，但是项目整体却没有流程管控，这是令人匪夷所思的，如果大家不建立一个公认的流程，每一步若只能通过邮件来分辨责任，那么结果就无法保证，作为项目经理，我们是要结果，手段要有，影响力要有，但同时基于机制的权力更要有，否则，责任可以通过邮件等证据撇清，但是事情很难办成。
3、随意和自由度对创新有利，但对商业化交付利大于弊，最终的结果就是市场反应能力越来越迟缓，客户满意度下降。
4、很多做业务的人对于管理毫无概念，对于规则、机制和时间管理毫无感觉，这让我感到莫名其妙的同时也匪夷所思，业务做久了就陷入其中难以自拔，何谈拓展边界和发展？
5、如果在整个流程中，“效率和结果第一”是基本导向，那么所有改进和优化的内容必将围绕效率展开，在梳理流程的过程中就可以针对性解决多数问题，
不是没有方法，不是没有思路，不是没有解决方案，重视问题是第一步，解决问题才是第二步。如果重视该问题，执行就有了导向和态度上的首要保障，时间管理是执行，节点管理是执行，强调执行是多数计划按时推进的保证。
6、时间管理和执行体现的依然是效率，这不仅仅是个人层面的原则，是流程的原则，更是整个组织的原则。
7、整个流程没有一个权力中心，各自为政
8、项目管理的一条经验：提前预期并暴露问题给利益相关者
9、项目管理重要的是把握好对风险的管理，预期潜在风险
10、能见面解决的就不要电话解决，能电话解决的就不要用微信或者内部沟通工具，效率太低
11、基础功能和产品的稳定性仅仅是客户满意的“保健因素”，满足了客户不会说好，一旦缺失客户就一定不满意，而新的亮眼的功能也根本不会成为客户决定性的“激励因素”，因为客户不会停止对产品的挑战和对美好的追求，从这个意义上说，“以客户为中心"是拥抱变化，是往前（钱）看。
12、面对客户，实事求是一种宝贵的态度
13、车企直面用户，压力最大，对产品交付的严格程度已经超过了软件方，无论这个车企是国企还是民企。我想这是做硬件和做软件一个非常大的不同吧，硬件争取一次到位，不容许出太多错，虽然各有优缺点，但交到用户手里才是实实在在的。同时兼具软硬件思维的企业未来是该有多牛？
第三部分 关于产品
1、关于硬件创业
硬件创业这件事，不仅仅是需要钱，与懂产品的人合作非常重要。投资人看重：团队、数字和回报；而小米工程师做投资除此之外，更看重：产品、技术和趋势。
硬件创业最大的坑就是供应链；硬件产品相对于软件通常研发周期长，投入更大，如各种模型、功能样机、模具，费用价格不菲，一旦方向错误，产品定义不准，所有投入都有可能打水漂，风险极大。软件产品讲究小步快跑，快速迭代，而硬件产品讲究做到“首战即决战”，争取一战取胜奠定公司基本盘。而要做到一战定乾坤，精准的产品定义不可缺少。
硬件有自己的客观规律，不是你今天设计出一个东西，明天就能做出来，只有尊重它，把最难的问题想到，要考虑到每个环节，甚至做最坏的打算，对于生产制造和产品供应环节，我们做互联网的人一定要有一种谦卑的态度，不然这件事一定会被搞砸。
——摘自《小米生态链》
2、车联网和无人驾驶的关系
车联网是人与车的交互，而无人驾驶是车与环境的交互。无人驾驶很难一步到位，尤其在用户认知上需要一个阶段的过度，这不是技术可以解决的。而车联网一方面带给用户可控和安全感，打消了无人驾驶带来的恐惧和不适应，另一方面也提高了车内交互的体验，解放了人的双手和脑力，从而有更多时间和精力从事其他活动。
3、车联网和物联网的关系
车联网是移动空间智能终端，也是IOT的重要入口。
4、产品的稳定性需要继续关注，功能需要优化；稳定性是进入车企的门槛
5、问题：在商业化和量产的时候，当技术还没有成熟的时候，是否应该将这项技术应用到量产中？
当技术还不成熟就应用了，那么补救措施就是必须在产品上加以引导，告诉他们支持什么，不支持什么，让用户有一个预期。
产品的引导应该考虑到技术的能力；在早期可以引入用户参与体验设计
6、车联网的内容不是局限于软件层面的，更需要摄像头等智能硬件的支持。
7、其实，有很多企业已经开始布局智能汽车，车型繁多，卖点相似，且一片混乱。
8、误区：PM就是做产品设计的
PM更多的时间都是在推进项目落地的过程，而不仅仅是产品创意和创新，毕竟，行业标准的确定是要落实到市场中的，是要体现在项目上的，这是基于市场地位的考虑。换句话说，率先落地、打造品牌、成为行业标杆、建立行业标准，这是最重要的也是更高的维度，永远都要比竞争对手高一维度。
9、当技术关注产品A的功能时，你要提出功能B，不要再去强调A
10、无人驾驶是火车，车头是车联网，车尾是自动驾驶，我现在站在车头，等到博士毕业，我也就到了车尾，搭上这班车，也许不会错。
11、技术不会成为行业壁垒，无人驾驶也是。
12、蔚来汽车、特斯拉的互联网造车发模式分阶段:
电动车、车联网、树立互联网汽车品牌、自动驾驶
13、产品设计一定要有闭环思维，即考虑实际无法实现时该如何处理，一个是大方向，一个是具体的小细节都要有考虑，具体的设计要在技术上可以实现
14、产品经理的核心能力：创新，沟通，设计
15、有些需求在技术还不成熟的时候可能是伪需求，但一旦技术给出了解决方案，商业化的结果在一定程度上就会超出用户预期。
16、产品经理永远都是基于现有资源去优化和整合
17、产品交付到了后期就是商业谈判环节
18、产品经理不仅要预期风险，更要适时降低用户预期
19、对于产品经理而言，你身边的人都是你的资源，你要关注的是自己有没有对他们有用，是脸皮够不够厚、事情能不能办成。
20、产品经理要把所有功能点和逻辑想清楚，然后基于现有技术能力与技术确定先做哪些功能。
第四部分 关于企业文化
我对文化的观察
很多问题的解决，第一难是想出思路，第二难是想出对策，第三难也是最难的一步是执行和推广，我个人认为，听取解决方案无可厚非，但听明白问题更关键也更难，因为问题中包含着许多延展性的一线信息，解决方案却进行了过滤和筛选，这些过滤的信息恰恰是不能错过的，管理信息的真实性和数量级越往高处越缺乏，导致管理者对一线业务彻底失去判断。
大家奉行唯上主义：上级只听解决方案不听问题和思路；问题只能自下而上反馈，管理者不主动寻找和解决问题，形同虚设；管理者高高在上，不行动；沟通多为自下而上，自上而下者为少数
如果组织效率很低，激励机制不足，再优秀的人也会被耗掉，一旦决定彻底融入，大多数人离平庸也不远了。如果组织惰性传导至个人，演化为个人的惰性，组织压制个人成长，个人想要翻身难于上青天。
如果每个人进入公司后始终都能像新人一样充满活力、不断改进，那该有多好。但适应阶段毕竟短暂，自我批判毕竟艰难，那只是理论上可以做到而已，对于那些做到的人而言，他们不一样。
如果是“以客户为中心”，项目经理就不会任何资源都求不到，如果资源是靠个人魅力争取来的，沟通成本将会十分巨大，其结果就是事情做不成就明哲保身、事情做成但客户不满意、事情做成但耗时巨大。
百度的产品成功者很少，一年有一半的人力投入“两会”，足以看出其文化导向“工程师文化”和“技术研发”，文化导向决定合作模式，即看外还是看内，战略导向决定资源分配模式。百度的管理者在车联网的业务上参与的点仅仅在商务合作上，他们更重视高高在上的产品而非项目，而且，一个很明显的特点是上级普遍喜欢产品，而且产品的效果是上级持续跟踪的，所以下级都愿意做产品，至于项目，项目是落地中的辛苦活，功劳苦劳不大容易被看到，而且资源配置多为“内外都求才能推动”，最终，只有最后一个项目汇报和分享才能有幸让上级看到。总结来看，从管理的导向上看，一个是唯上，一个是以客户为中心；从业务的导向看，一个是炫技，一个是赚钱。导向直接决定了效果和结果，二者的差异实在令人感叹，资源本该往下流动，但由于权力的作用而逆向流动。如下图：
一个在大公司待了12年的人，他的认知和文化一样顽固而难以改变，油盐不进，我终于体会到文化变革的难处了，纵然有权力又能如何？比如陆奇
管理者抑制下属提出问题，鼓励少问题的提出，自然下属只会报喜不报忧。就像我曾经有一个老师，他希望每个人都积极回答问题，但每次回答错误都要被骂一顿，久而久之，没有人愿意举手，但他却一直不理解到底是为什么。
主管唯一的激励就是提醒你公司内部P系列的晋升，只有公司层面的激励，激励这件事似乎与他是无关的。
论企业文化纲领与文化变革
在我的两个导师中，一个帮华为做过文化纲领，另一个正在帮万科做文化纲领。而我最近一直在看企业文化纲领和文化变革方面的书籍，包括《以奋斗者为本华为人力资源管理纲要》，今日又在《十年二十人》上听到周鸿祎对自己当初不重视企业文化搭建的懊悔和自我批判，非常有感触，也越来越重视企业文化，深夜有如下思考:
1、从公司发展初期就要考虑做企业文化纲领，因为文化的建成是日积月累，非一日之功；
2、企业文化纲领就像一个人的认知一样，需要迭代升级，否则一旦被科层制和大企业病束缚和僵化后就很难改变；
3、企业文化纲领=公司最重视的价值观＋公司最希望重视但尚匮乏的价值观。纲领的确定必将经过无数次争论、修改、妥协和沉淀；
4、企业文化是软实力，绝非虚头巴脑的东西，一旦建成强有力的文化，便会成为组织结构等硬件强有力的粘合剂；
5、创业领袖的价值观必须梳理为文化才能影响持久；
6、微观
管理者的价值观会体现为某种导向，逐级向下传导，或者说，下属会进行效仿，如果这种价值观是积极向上的，公司整体就拥有健康的企业文化，反之，如果这种价值观是官僚制度的产物，公司整体就会充斥着腐败、溃烂、恶臭的气味。这也是文化变革困难的重要原因之一。
因此，我认为组织文化有些“下级学上级”的过程，如果上级无力无心改变，不去率先垂范，同时又抑制自下而上的声音，那么一切改变都将是无疾而终。文化是企业的认知，是一群人的认知，它的力量无比强大，几乎可以碾压一切。
论“以客户为中心”
为什么要“以客户为中心”呢？
第一，客户给钱，利润是衡量企业高效运转的依据；
第二，“以客户为中心”就是紧跟时代向前看。
1、客户对企业的新鲜感、被企业所吸引的时间越来越短，但是对企业的要求却是越来越高
2、客户在尝试着各种产品，我们还在拘泥于自己的产品和自己的服务
因此，客户代表了趋势，代表了变化，“以客户为中心”就是紧随时代的脚步。相反， 如果是“以上级为中心”、“以过去的规章制度、文化为中心”或者“为过去的成功经验所束缚”，最后的结果都是向后看、向下看，结果必然是无法“创造客户”，最后被客户抛弃。
正如柳井正在《经营者养成笔记》中写的那样：“行业是过去，顾客是未来，不要过分关注竞争对手，而是要全心全意地以客户为中心展开经营。”
美国企业是以股东利益最大化为目标，很多企业却在该过程中死掉或者由于资本市场的干预频频间歇性休克（比如IBM、通用电气）；日本企业是以员工利益最大化为主，但结局是员工的工资越来越低，工作越来越辛苦。这些导向导致了短暂的繁荣，从长远看，也导致了必然的没落。无数案例都表明，“以客户为中心”的企业才能适应时代的要求活下来，才有可能基业长青。
而“以竞争者为中心”的危害在于企业的目标是追平对手，不具有牵引力，容易陷入低维度的竞争，这种导向会把企业从最高目标上拉下来，比如90年代中国家电行业的恶性价格战导致产品质量参差不齐、企业研发能力落后于三星等后来居上者。下面的引文是陈春花在《我读管理经典》中的一段精彩描述：
理性地看待麦克尔.波特“竞争理论”，才发现他的精髓不是竞争，而是远离竞争，竞争的目的是离开竞争。对于竞争战略来说，其本质是选择不做什么。大部分企业都会认为竞争就是针对竞争者做出选择，这样的说法我不反对，只是我发现大家在这个认知前提下，却选择针对竞争者的做法做出回应，不是选择不做什么，而是选择做什么。比如家电市场的价格战集中发生在国内，而三星却钟情于设计。谈到竞争，大家会很容易想到三大竞争战略：低成本战略、高差异战略、专门化战略。但我更清楚，这些都是竞争的手段或者方法，这些手段和方法也是所有企业都追求的，如果每家企业都以成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争就无法避免。因此，对波特竞争理论的理解不能局限在这三个明确的战略上，而是要理解更本质的东西：如何远离竞争。我一直主张竞争不再是产品与产品、企业与企业，而是价值链与价值链。我之所以不断强调价值链的作用，是因为只有在价值链上我们才可以找到企业的生存空间，而创造生存空间是竞争活动的本质特性。企业所选择的竞争活动，如果不是从创造生存空间的角度去做的话，这些竞争活动就没有意义，这样竞争的结果只能是两败俱伤。我们一直都有这样的教训，家电的价格之战、手机的模仿之战、零售业的圈地之战、出口产品的抢单、同质化竞争等。这样的竞争活动使得大部分企业不断陷入价格陷阱、广告陷阱、促销陷阱、成本陷阱，苦不堪言，没有谁能以这样的竞争活动脱离竞争，反而陷入竞争的僵局而不能自保，相反，能够以创造生存空间作为竞争活动选择的企业进入领先者的位置。
另外，基础功能和稳定性仅仅是客户满意的“保健因素”，满足了客户不会说好，一旦缺失客户就一定不满意，而新的亮眼的功能也根本不会成为客户的“激励因素”，因为客户不会停止对产品的挑战和对美好的追求，因此，客户才是追求更好的群体，我们又岂能自满？怕的是、难的是我们不能实事求是，不能实事求是接受客户的意见和建议，不能实事求是承认产品的问题，不能实事求是解决客户提出的问题。
第五部分 关于管理者
我对部门管理者的观察
1、关注点而非线和流程
2、随意定规矩，随心而动，不做成机制，难以有长期坚持的规定
3、只关注业务却不了解业务，忽视一线问题，忽视管理，例如：力所能及的流程、分工和激励
4、开会：开会事前不计划；时间管理能力差；容易离题和跑偏；随意打断别人说话
5、概念技能差
6、不参与前期立项，只放手，不放权 ，让项目经理做，却不给资源和权力，更不了解进度
7、鼓励唯上和形式主义，只愿意听”摆在台面上的好结果“；不愿意、不主动发现和寻找问题，不正视问题，甚至是排斥问题，下属暴露问题便被驳斥，只听方案，然而，问题（不是现象）是一线情况的一手资料，信息量极大。
隐患：
第一，大家”报喜不报忧“，级别越高，就越只强调解决方案而非问题，越不了解一线和市场，团队战斗力和反应能力急剧下降，对新业务造成极大的风险；
第二，唯上者被表扬，务实者被轻视、被忽视甚至是被排挤，下属积极性遭到严重打击，创新能力被压制；
第三，下属立场出现分裂，到底是”以客户为中心“还是”以上级为中心“，如果后者成为文化，危害甚巨
8、新业务的经验和知识没有经过梳理，培训和学习缺乏长期性
9、未及时调整新业务下的激励模式，盲目鼓励自由度，但由于公司专业化程度较高，已经无法用松散的管理来提高一线的战斗力，一线胜利必须靠管理和纪律
10、鼓励自下而上的沟通，缺少自上而下以及双向沟通
11、每年都有半年以上时间，50%的人力围绕两次大会展开，而非以客户为中心
我对组织的观察
1、分工不明+流程不清+激励（让雷锋吃亏、平均主义）
2、组织内一般会面临的两个问题，一个是分工不清，另一个就是流程不明，全部与责权分配有关。
3、机制设立后若要发挥作用就必须重视“执行”的环节，执行环节又要依靠更高维度的权力施加压力，即依靠管理者控制和推动，正如水管建好了，没有水压就不会有水，更不会流动。
4、车联网目前的组织结构不是项目制，连矩阵都不是，每个人只有一条线上的老大
第六部分 其他感悟
1、关于兴趣与事业的关系
工作的时候更加关注自己的所得这一小部分，反思时更加关注自己失去的以及没有得到的大部分
工作马上结束，总结时，虽然有遗憾，虽然感到若从头来过仍然有极大的增量可以创造，但好在有改进的悬念，有强烈的外界反馈，有些许遗憾，这样的过程才是全面的、客观的、真实的。
2、猫一样聪明，狗一样行动/心有猛虎，细嗅蔷薇/套路+格局
若想在大公司里长远发展，就一定要有“政治家”思维，像猫一样聪明，狗一样行动（特劳特语），不要树敌，团结众人。在这样的环境下，装孙子的同时请不要忘记你的格局。
3、为了改变，不要对抗管理者，对抗组织，放弃“针锋相对”的立场
团结众人是一个人成为领袖的必要条件之一，一个人做不了大事，早明白这个道理的人可以走在大多数人前面，因为很多人需要巨大的挫折才能意识到这个问题。
4、在现有条件下，不要以理论的效率去要求整个团队
我一直以一种理论的效率对待整个项目上的每个环节，我一度认为他们都知道在该环节该往前推进，但毕竟是理论的效率，我必须承认大公司效率低的现实，需要接受反应慢的现实，接受责任不在我。承认大公司推诿扯皮等低效行为的客观存在是一个进步。
5、做一个独立于环境成长的人
在面对客户等公司外的人的时候不要颐指气使，一定要厘定清楚平台赋予的能力和个人的能力之间的区别，不要混为一谈，否则，我们容易活在大平台的光环下而难以自拔，一旦跳入小平台或者创业就非常容易暴露自己致命的问题。无论是学校、公司，个人只能借助环境的赋能，但千万不要依赖，保持独立才能清醒，保持独立才能有发展的更多空间。
6、提出个人发展的思考力系统模型
一个人洞察力和思考力的提升永远离不开实践、思考、阅读、反思、写作之间的相互作用。
7、关于互联网公司倡导的自由度：竞争环境激烈时，“无为而治”还管用吗？
我始终认为自由度适合特定岗位或者互联网创业初期，而不适合专业化程度较高、分工过度细分的大公司。但凡是业务单元，若要有战斗力，就必须设立机制和“以客户为中心”的认知。
8、创业和产品经理其实一样，将所有要素都想清楚，然后选择几个为着力点就开始行动
9、发展路径：大公司—C轮或者D轮公司—创业（或者直接省掉第一个环节）
首先是学会做事，然后才是到一个最需要你、最体现你价值的地方工作，何为最体现价值？即从零到一的业务、产品和平台。
10、做技术也不能改变世界，必须建立在懂业务的基础上，如果要在CTO和企业家之间做一个选择，我会选择企业家，因为后者的边界会更为广阔
技术不是最大的壁垒，认知才是，当今中国尤其是。
11、一个企业或者业务从零到一的时候最能体现你的价值，那就是创业的状态
12、选对方向跟对人
我对领导方式的划分主要为“领导和管理才能”、“工作投入度”两个维度，“工作投入度”衡量的是领导者是否身先士卒，了解一线业务；“领导和管理才能”衡量的是领导者带团队、激励下属等能力，我认为，无论在何种平台，在工作中尽量避免“废物型领导”，尽量选择全能型领导和愿景型领导，这样会得到全面的发展，但值得注意的是该分类没有考虑领导者个人的脾气和个性，这个变量难以权衡且情境性太强，我认为只要拥有这两个方面的优势，个人脾气可以滞后考虑。
13、我认为，实习要做到如下要求才能称为深入业务:
时间长
独当一面，担当核心角色
轻度不可替代性
赢得留用机会
我的问题与经验教训
1）团结众人，而非对抗和针锋相对
2）表达太少，展示太少，过于谨慎谦虚，过于低调
3）开合不足，自我设限
4）在部门管理缺乏的情况下，于压抑中受其他同事负能量影响也传播负能量
5）定位过高
你的定位不是来自于个人能力和绩效，而是来自于他人，这很危险，也很愚蠢
6）立场错位，你是员工，不是管理者，尽管你知道优秀管理者的定义
7）表现和表达太少以致于别人根据外表产生误解
写在最后的话
到目前为止，我已经圆满完成了这份工作的闭环，在这5个月中，我一直在不断调整自己的工作态度，以一种“实习生心态，正式员工要求”来拉大自己的成长空间，同时，在每周反思中我都会设置每周工作的目标，逐渐实现“承担风险、基于业务成熟度提出多种解决方案”这两个终极目标。实事求是地讲，我在业务、行业、产业链、大公司管理、企业文化等诸多方面都有斩获，在工作结束时也用精心制作的PPT赢得了高P们的掌声。因此，我非常感谢领导的授权，为自己有机会涉足这样一个全新的业务而深感欣慰。
同时，我也在各种外部反馈中发现了自己更多的问题，更多不尽人意的地方，我的边界再次被拓宽，尤其是在意识到自己需要在开合性和团结众人方面需要倍加努力，寻求改变。
继续前行吧，我要去拓展更广阔的边界！