00.尽管实施看板方法的主要目的是以最小的阻力导入变革，但这并非唯一目的。
01.平衡工作于生活，不只是简单地在数量上平衡投在工作上的时间和留给家人、朋友、爱好、激情、个人追求的时间，还以为这要能够提供一种确定性。创造更理想的工作/生活平衡，可以增强公司在本地市场对人才的吸引力，有助于更好滴激励员工，让他们在几个月甚至几年中都保持高绩效的水平。只有超负载工作次啊能完全挖掘出知识工作者的产能——这是一种极其错误的观点。超负载工作的状况，维持一两天或许可行，但可持续性不会超过一两周。为员工创造工作/生活平衡，绝不让他们超负载工作，这才是明智公司的经营决策。
02.一定程度的富裕时间，有助于改善对紧急需求的响应能力，也为过程改进流出了资源带宽。没有富裕时间，团队成员就没有时间反思自身的工作方式，没有时间思考如何可以做的更好；没有富余时间，团队成员就没有时间去学习新技术，或者改进自己的工具、技术和能力；没有富余时间、系统就缺乏足够的流动性来响应紧急需求或后期发生的变更。没有富余时间，业务经营就缺乏战术上的敏捷性。
03.要求呢业务负责人对技术系统的一系列待办需求进行优先级排序，无异的反应也往往会比较糟糕。他们可能会反应迟钝，可能会拒绝合作，也可能会焦躁不安迟迟没有反应。他们甚至可能会不停滴变换注意，随意改动项目计划、浪费整个团队大把的时间来响应这些变化。
04.要实现这些目标，他们期望技术开发部门能够更加透明。他们希望清楚看到各个项目更加公正客观，不是依靠主观判断和人为描述的方法，而是能够通过各种数据、度量指标和信息指示器来报告真实的管理现状。
05.看板实施步骤
*与相关利益干系人就导入看板方法的一系列目标达成共识
*绘制价值流图（开发者组织为了满足客户/利益干系人的请求而需要进行的各种活动的序列）
*在流程中定义某个节点，在那里你想对输入做些控制。明确该节点的上游以及上游的利益干系人。
*在流程中定义退出节点，超出此节点，则不做控制。确定该节点的下游以及下游的利益干系人。例如，把最终产品交付给客户可能就超出了需要控制的范围。
*根据从上游利益干系人处提交的请求，设置工作项类型。是否存在有些类别的工作项对时间较为敏感，而其他工作项类型对时间则没有特别要求的情况？如果有，那么相应地火就要对这些工作项进行服务分类。
*分析各种类型工作项的提请特征，观察到达率和其他的变异。
*与上下游利益干系人进行会谈，其形式可能是一次大型会议，也可能是多次小型会议
a.对纳入控制范围的价值流产能分配规则进行讨论，并就WIP限额达成共识
b.讨论输入队列的协调机制并达成共识，例如，确定与上游合作伙伴以定期举行优先级排序会议的方式来填充输入队列
c.讨论发布/交付的协调机制并达成共识，例如，和下游合作伙伴约定将定期进行软件发布
d.或许还需要为工作请求引入服务类别的概念
e.就各种不同服务类别工作项的目标前置时间达成共识，即建立”服务水平协议“
*建立看板/卡片墙，对要控制的价值流区域进行跟踪
*建立一个电子跟踪系统，对要控制的价值流区域进行跟踪和汇报。这是一个可选项
*与团队约定每天在看板墙前召开站立会议；邀请上下游的利益干系人参加回顾会议，但并不要求强制参加
*对团队进行看板、在制品限制及拉式系统的培训。其他一切都不做任何改变。职责描述保持不变，工作内容保持不变，工作转接次序保持不变，弓箭类型保持不变，除了要求团队成员接受WIP限额并依据服务类别进行拉式而非推式工作之外，其他所有流程均保持不变。
06.在看板方法中，不会要求在事情还处于不确定状态的基础上作出确切承诺。团队会尽最大努力与可能交付尽量多的可用软件，并会不断尝试提升交付的数量、频率及缩短前置的时间。
07.看板团队不会承诺在确切的日期交付确切数量的工作。他们只会根据每个服务类别的服务水平协议进行承诺，背后支撑这种能力的，是团队会承诺进行可靠的定期交付、保证透明度、灵活进行优先级排序及过程处理，以及持续改善交付的质量、交付速率、频率和前置时间。