专访迈克尔·戴尔：30年后技术如何演变？

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来源：戴尔科技集团

谈人类发展：甘冒险才能成功

“实际上，我认为大多数人并没有承担他们应当承担的风险，他们过于谨慎。人类还有许多没有挖掘的潜力，因为人们害怕冒险。”

——Michael Dell谈创业

Michal Lev-Ram：先从两位嘉宾各自企业的起源故事开始。现场许多观众可能对Dell和Pivotal两家公司的起源有所了解，但能够聆听两位嘉宾亲自讲述这些故事会更棒。

让我们回到辉煌的80年代，当时人们专注于硬件，同时开始开发软件。

当时两位看到了什么发展趋势？你们基于什么样的灵感和洞察，相信自己在做一件了不起的事情？谁先发言？

Rob Mee：80年代的时候，我开始开发软件。这是一个有趣的时期。当时只要有人需要，我就会进行某一种编程，一旦开始，就停不下来。

当时，我觉得软件开发在很多方面都没有达到理想状态。这种不满情绪日益增长，直到90年代后期，遇到一群志同道合的朋友——他们也认为这不是软件开发的恰当方式。

由于（软件）规划周期特别长（比如，之前开发周期需要18个月），人们会试图限制各种类型的变化，因为这些变化可能会增加风险，如导致bug等。90年代末期，人们提出了敏捷开发方法。这是一件大事。这个新方法的各个组成元素都不是全新的。

世界各地的大型企业正在重新探索软件开发的方式，并非常迅速地采用了不少新技术。敏捷开发方法自诞生以来，软件变革速度创历史新高，这再次让人无比兴奋。现在我们可以看到，我们的一直以来的努力正在推动快速变革，并加快所有这些新技术的采用。

Michal Lev-Ram: Michael，你有什么分享?

Michael Dell：我从学校宿舍起家。

我当初创业时，正处于微处理器时代的初期。在初中和高中阶段，我都在阅读微处理器、软驱、以及硬盘等方面的书籍。我喜欢把组件拆开，因为只有拆开，才能知道它们是如何运行的。我拿到了所有这些电脑，并将它们拆开。在70年代末和80年代初期，IBM在技术领域占统治地位。

这种统治地位不同于其它任何公司、在任何历史阶段、任何时期、任何领域占据的主导地位。是吗？所以当IBM决定制造个人电脑的时候，我发现重要商机来了。

我弄到这样一台电脑，把它拆开，发现每个部件都可以被识别出来。里面并没有黑匣子部件，据我判断，所有部件加起来价值也就500美元左右，但IBM却卖3000美元。以我当时18岁的思维来看，这似乎有点儿像是一家罪恶的企业所为。

另一方面，电脑商铺雨后春笋般冒出来，遍布各个角落。一周之前，他们可能还在卖鞋子或汽车音响。在得知电脑即将火起来时，他们就立即成立了一家电脑商店。然而他们对电脑却一无所知。

这似乎是另外一种罪恶。

背后的逻辑是，如果你能用这些部件生产出一台，以700美元的价格出售，就能获得不错的利润。你不需要所有的经销商或其它任何帮助。这就是公司诞生的大背景。

Michal Lev-Ram：为此你辍学了？

Michael Dell：对，是辍学了。我在大学宿舍里用1000美元开始创业，并一直走到今天。到目前为止，这种模式运作得相当不错。

Michal Lev-Ram：不错。当你们回顾创业最初几年的时候，两位都提到了一个有趣现象——各种部件都在那里，然而人们不会将它们整合起来，以新的方式开发软件。

Michael Dell：我认为是天真。

Michal Lev-Ram：这是另一种表达方式。

Michael Dell：如果你天真，就不会意识到风险。这应该是件好事。当然，如果你什么都没有，就没有什么可失去的，对吧？

实际上，我认为大多数人并没有承担他们应当承担的风险，他们通常过于谨慎。为此，我认为人类还有许多还没有挖掘的潜力，因为人们害怕冒险。

Michal Lev-Ram：Rob，你有什么好分享的？

Rob Mee：是的，我认为这类似“温水煮青蛙”。我并不知道自己身处“热水”之中，还以为是一个不错的沐浴。

当时我相当天真，并且得到了许多教训。比如，随着公司规模不断扩大，最终我们需要更大的办公室。

银行工作人员问，“嘿，那是一间非常大的办公室。你有什么可以作为抵押？我的回答是：“什么意思？我们公司是赢利的啊。”

“不行。把你的房子作为抵押怎么样？”我认为没问题，就把房子当作抵押。作为一个创业者，你就冒着这种类似的风险。不要在意这类风险，因为这类风险每次都会变大一点。如果重回过去，我还是会做一样的事情。

我觉得这是我们业务中最有趣、最有意义，且最有回报的部分。我们与客户紧密合作，让他们了解我们的业务，正如我们了解自己的业务一样。

 “我们成功的秘诀之一是，我们的客户通过与我们合作，让我们变得越来越好。非常幸运的是，我们也正好处在这个位置上。”

—Rob Mee

Michal Lev-Ram：你们都谈到了风险，而且你们对风险的容忍度可能相对较高。对于在座的观众，以及他们所代表的企业而言，他们可能面临严峻考验。就如何处理技术类的风险，你们有什么建议给他们吗？在他们履行使命的过程中，你认为他们是否应该冒一定的风险吗？

Michael Dell：现在，我发现速度成为企业内部的一个重要话题。这是因为相比未来，变化最慢的是现在。

变化只会加快。

创建新公司越来越容易，所有这些新公司都在探索：“嘿，在了解客户和用户的需求后，我们如何抢占市场份额，并将这些需求转变成竞争优势，并更快地开发软件？”

如果你不这样做会发生什么？不这样做的话情况不妙。所以，速度因素正在推动我们的客户做很多事情。我还想告诉大家的是，作为企业，我们都从客户那里学到了很多东西。

Rob Mee：在我看来，这方面用不着考虑风险的问题。

我们一直与客户合作，共同开发软件。通常情况下，大家的概念是：“嘿，他们正在与Pivotal合作，学习这种更现代的软件开发方式”。

风险这个问题真的很有意思。因为很多人都在思考：“我应该冒这个风险吗？应以一种新的方式做事吗？”当需要改变开发模式，包括平台和安全模式的时候，人们会感到有些冒险。因为所有这些新的模式，以及所有这些新采用的技术，通常都是专为持续不断地变化而优化的。

在汲取所有的教训，并且经历一些痛苦和伤害之后，你就可以持续不断地做事情，构建具有高弹性、可用性和安全性的软件。无数个小的变化逐步累加在一起，构建所需要的安全性。而之前，人们都是等着将某个“大家伙”投入生产环境，但又不确定这个“大家伙”是否满足用户需求，是否有效。

我们需要信念的飞跃，才能实现持续的开发安全性。

持续不断的变化会让人觉得有风险，然而实际情况恰恰相反，不这样做才真正有风险。

 “许多大型企业机构缺乏平台、流程和文化方面的基础支持，这种基础支持可让他们以统一的方式将不同的应用程序及其所有功能与API和流程联系起来，从而在倡导变化的文化当中持续进行变革。”

—Rob Mee

谈未来30年：AI的影响被夸大

观众＃1：我们的讨论从回顾过去开始，但如果我们透过水晶球看未来30年，你们和你们所在公司将怎样发展？

Michal Lev-Ram：你说是未来多少年？

Rob Mee：30年。

Michal Lev-Ram：我想问的是未来5~10年的发展。但我们还是讨论一下未来30年的发展吧。

Rob Mee：没有人问过30年后的发展，所以这个问题很有趣。通常问到的都是未来5年的发展。

Michael Dell：是的，我期待听到你的答案。

Rob Mee：从我开始涉入软件开发到现在已经有差不多30年了。有趣的是，变化的事物越多，就越可能保持原样。

我给出的答案可能有些违反直觉。但你看过2001年的太空漫游，对吧？而且你看那个HAL 9000 （机器人），在影片中它在1992年被激活——因此它是1992年的技术。

那么，在1968-1969年，人们是如何设想HAL应有的样子呢？他们去找麻省理工学院以及所有人工智能研究人员交谈，问：“那时候电脑会变成什么样子呀？” 这就是我们预测未来电脑的方式。

然而，早在90年代初期，乃至今天，一直有人在议论：“五年之内，没有人会去编程。编程将成为过去。”对吧？ “完全不是这么回事。”

所以我想要说的是，在未来三十年，你仍然会有一些认识的东西。或许，这是令人惊讶的预测。因为如果我回退三十年，也会发现同样的情况。“是的。大部分都是一样的。”然后，还有一些非常有趣的新事物。

这个答案似是而非。

Michal Lev-Ram：所以，现在也很可能是这样。

Michael Dell：是的。电脑是机器，人脑是一种有机体。它们是不同类型的事物。所以，从现在开始的15~20年后，计算机的计算能力可能超过100亿个人脑，但它仍然不是一个有机体。因为它做的事情不同于人脑。这样的话，我们能做什么呢？我并不知道。

有趣的是，技术能够带来新发明和变革。

人们通常会这么说：“好吧，现在你手里有这个，这个，这个。你把这些整合在一起，就可以新的方式行事。”这些其实是基于技术之上的商业模式，但所有底层技术的改进速度肯定不会放慢。它只会加速。这让人感到超级兴奋，也超级有趣。我认为这通常会给人类带来非常积极的成果。

Michal Lev-Ram：当你们审视当今的新兴公司，硅谷、奥斯汀以及其他技术中心的小型公司的发展，你会发现哪些令人兴奋和可能会改变游戏规则的事情？这可以是企业，消费者，以及其他任何令你感到兴奋的领域。或什么都没发现？

Rob Mee：与我所在领域的很多人相比，我总是有点怀疑AI。

Michal Lev-Ram：比如跟Michael Dell相比？

Rob Mee：是的。 也许。

Michal Lev-Ram：嗯，我们理解。

Rob Mee：我不确定。我并不否认人工智能技术的重要作用。人工智能技术非常有用。

多数大型机构缺乏平台、流程和文化方面的基础。没有这一基础，他们没法以一致的方式连接不同的应用程序和功能到API，连接到流程以实现持续的演进，形成不断拥抱变革的文化。

Michael Dell：在短期内，我认为弱人工智能更容易得到应用，更具有发展前景。实施强人工智能要困难得多。

随着人们将各种技术整合在一起，我认为新的公司将继续产生。对于我而言，这是超级有趣的事情。正如一些客户告诉我们的那样，IT也从一件苦差事（chore）变成了工作的核心（core）。

无论你是一家大公司，还是一家小公司，这都是一件大事。任何可能带来巨大变化的事物，都有可能被夸大，在发展过程中出现一些错误。

“当你思考整个数字化的话题时，就会发现它成了企业进行战略思考、谋求发展、以及服务客户的核心。因此，数字化在企业完善战略思考的过程中占据核心地位。”

- Michael Dell

谈平台与生态：鸡与蛋的问题

Michal Lev-Ram：还有其他问题吗？

观众2：您能否详细介绍一下生态系统？企业过去倾向于雇佣多种人员，确保掌握全套知识体系。现在，不再是纯粹的软件和纯粹的产品，取而代之的是，把重点放在市场和解决方案的整合上。这个趋势是否会延续？

Rob Mee：是的，我非常赞同。

作为一家平台公司，我们非常依赖一个充满活力的生态系统。如果退回到4年半以前，这是一个“先有鸡还是先有蛋的问题”。

一方面，我们需要一个生态系统，跟大量的合作伙伴、系统集成商和独立软件开发商（ISV）合作，丰富这一生态系统。

另一方面，在你有足够实力之前，很难让他们进入你的生态系统。所以，在最开始的几年里，我们花了很多精力，并最终造出了“一只鸡”，“这只鸡”现在又开始“下蛋”了。

Michal Lev-Ram：你将继续这样做吗？

Rob Mee：是的，我不会放弃。作为一家平台公司，我们已经认识到生态系统的重要性。作为一家基于开源的公司，我发现开源社区正在融合，彼此交换了一些DNA，向着融合的方向发展。这非常有趣。所以，我认为在开源的世界里，生态系统正在变得愈加重要。

Michael Dell：回到速度问题，通过社区生态系统，更容易将各种事物联系起来。

Michal Lev-Ram：还有其他问题吗？

 

谈推动变革：谁挡道就干掉他

观众＃3：那么，您认为一家大公司需要多长时间才能让进入我们所谈论的现代世界？因为对于一家大公司来说，从这个状态进入另外一个状态将是一个巨大的挑战。

Rob Mee：是的。我们看到一些公司正在这样做。因为不是白纸上画画，所以他们希望逐步实现50%的开发工作采用新技术、新的方式、新的组织架构。企业以前拥有的很多角色都消失了，或者演变为组织中的新角色。

要实现这个目标，可能需要创建一个新的组织，而不是调整原来的组织，或试图用病毒感染它，并传播开来。你需要做的是，创建一个新的组织，并逐步从外部和原来组织中汲取力量。

 

 “如果你有一家大公司，很多人可能会跑过来告诉你，你什么也不能做。”

—Michael Dell

Michal Lev-Ram：你们能否分享一些企业快速实现变革的最佳实践？特别是你们所提到的有关文化和组织的变革。你们觉得有哪些经验是可以通用的？

Rob Mee：我不确定是否可以通用，但我们确实看到了很多非常好的模式。除了创建一个组织并让其发展壮大之外，我认为首要的一点是要有初学者的心态。而不是说“好吧，我会放手一切，与之前有经验的人一起工作，并基于此开始对外宣传。”

他们会持续变革，然后要求组织的其他成员抛开疑虑，尝试以初学者的心态做事。这是你经常看到的模式——恳求人们抛弃自负，暂时忘掉已有的经验。以一种完全不同的新方式尝试一些东西，一旦将这些新方式进行了内化，就可以进行更为广泛的应用。

Michal Lev-Ram：Michael，你有什么想法吗？

Michael Dell：是的，我所看到的公司内部的最佳实践与Rob所说的非常相似——将两个、三个，四个团队独立开来，专门进行创新。

Rob Mee：我说详细一点。我们看Michael是这样跟他的团队沟通这个问题的。这非常有效。

这是一个非常具有号召力的指令：“嘿，我们要做这件新事情，我们要全心全意地做。我们会努力去尝试，而且你会获得我的全力支持。”这是另一种模式，其中重要的是获得上级的支持和强有力的指令。

我们与硅谷初创公司合作了多年——一些公司已经真正做起来，一些公司还在与我们合作，并以这种新方式做事情，还有一些公司进入无序状态，并走向了衰落。

通常面临的情况是截止日期会到来，意外的事情会发生。CEO可能会说：“我知道你正在为做测试，知道你正在研究自动化处理，但我们真的必须在下周二发货。你是否可以停止测试.....我发誓，之后我会给你更多的时间。

Michal Lev-Ram：好的。最后一个简短问题。谁来？

观众＃4：这是一个有关小团队招聘和原型开发的问题。你允许他们打破多少规则？雇佣他们时你看重他们的那些知识技能，希望他们发挥才智，他们要了很高的价码，你要让他们完全放弃吗？你是否会在某个地方划清界限？

Michael Dell：噢，我们在招聘和筛选人才方面沿用了Pivotal的方法，因为我发现Pivotal Labs的人才，跟那些在简历中充满很多三字母缩写词的应聘者不同，后者不会实战。我们复制了Pivotal的模式。每家公司都有其独特的元素。

在我们公司，如果我们想要做某件事情，我们就告诉他们去做，然后将事情办成。如果有人挡道，我们就“干掉”他们。

Michal Lev-Ram：这个比喻确实很形象。

Michael Dell：不要让任何事物成为你的绊脚石。如果要做全新的事情，你必须乐于打破常规，并且让它成为事实。如果你有一家大公司，很多人可能会跑过来告诉你，你什么也不能做。

Michal Lev-Ram：已经到时间了。感谢两位最后的有趣发言。感谢两位抽空参加我的采访。

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