是什么推动千亿级营收？解码华为背后人才管理秘诀
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梳理人才架构，实现逆势增长
文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）
8月28日19时，“半程2020，风往哪里吹”2020年中经济论坛890大学分论坛在杭州举行。近300名来自各个领域的企业家和人资高管齐聚杭州，破解数字化时代人才管理密码。
前华为COE专家、前华为全球招聘负责人冉涛老师给到场的伙伴们带来了一场精彩的人才管理课——《数字经济驱动下，如何通过人才管理实现企业逆势增长》，梳理华为人才管理机制，助力企业打造超强人才团队。
冉涛老师精华演讲
数字化驱动下，企业人才管理的变化
近年来，数字革命风靡全球，无数产品不断被重构。
如二维码重新定义信息交流，特斯拉重新定义了汽车，滴滴重新定义了打车方式……数字时代的来临，驱动着各行各业不断跨界与重构。
在数字化的驱动下，企业面临着崭新的商业环境，机遇与风险并存，同时我们也看到组织与人才管理呈现新的趋势，主要体现在以下三个方面：
1.更依赖优质人才的创新
数字时代的信息透明化，使客户在需求与供给的博弈中逐步占据主导地位，需求方追求更个性、更好的服务体验。旧组织运作模式难以快速、个性化地适应新需求，所以企业必须对外加强全球新技术“优才”的获取，对内实施队伍结构调整，构建激发人才创新、创造的机制和氛围。
2.“平台+业务团队”式的敏捷组织模式盛行
高新技术变革加速与企业效率提升之间的“剪刀差”，是企业经营业绩提升的机会差距。如何缩小这一差距，关键在于让企业员工适应技术变革的速度，所以持续的学习能力成为个体与企业打造竞争力的新关键。
在企业组织形式上，主要变化在平台+业务团队式的敏捷组织模式开始盛行。即前端打造多功能的精兵团队，后端平台资源化、服务化整合，用组织数字化促进信息透明度与运作效率。
3. 组织边界不断开放，人与机器共同创造
数字化时代背景下，企业不断跨越旧边疆，组织边界不断开放，人与机器开始共同创造。
对企业而言，组织边界不断被打破，生态资源成为企业能力组成部分，机器人、认知计算和AI正在成为“增强劳动力”，管理者要求拥有更广泛的资源整合领导力。
华为人才管理30年，营收从0到8000亿
在数字化时代的背景下，组织与人才呈现新的趋势，那么企业该如何进行有效的人才管理，进而提升组织力呢？
1987年，华为成立，当时注册资本仅为2.1万元，经过整整32年时间，华为成为了一家令美国忌惮的世界500强企业，营收从0增长到8000亿元，令人瞩目。
作为千亿级的全球企业，华为是如何做人才管理的呢？可以总结为以下几个方面：
1.构建人才模型：领军人才5项素质
通过对华为早期一百多位精英的素质共性进行总结，并在华为的人才评估与招聘中验证，华为提炼出杰出代表的5项素质，并将每一项素质分为0至3级，素质评估中有一项为0级，均不被视为人才。
执行型人才需要达到5项素质中没有0级，守成型人才要求在坚韧性上达到2级，开创型人才需要5项素质均至少达到2级。企业进行人才选择时，可以对照等级进行人才管理。
（1）主动性：个人在工作中不惜投入较多的精力，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动来提高工作绩效，避免问题的发生。
（2）概念思维：面对复杂问题或现象时，尽管信息不全，能够迅速抓住问题要害或敏锐地发现潜在机会，高屋建瓴，一针见血。
（3）影响力：能说服、劝服或影响他人，让他人赞同或支持。
（4）成就导向：指个人具有成功完成任务或工作中追求卓越的愿望，愿意从事具有挑战性的任务。
（5）坚韧性：能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成任务。
2.组建“铁三角”，让听得见炮火的人指挥战斗
企业组织的金字塔结构中，最熟悉客户的人往往没有权力，做决策的人处于金字塔顶端，离客户和市场较远。这种组织结构是迅速反馈并做出正确决策的最大障碍。
华为构建的“铁三角”基层组织 ，以销售结果为导向，从产品力、销售力和交付力设置销售铁军的三个角色，发挥一线炮火的作用。所有的组织倒过来去支持一线销售的成功，缩短决策链，提升决策效率。
3. 建立科学、公正、刚性的绩效管理体系
（1）建立科学的目标管理体系：以战略规划为基础，综合企业使命、经营状况、股东和客户意见以及产品特点等设定奋斗的方向和目标。
（2）建立公正的考核体系：执行人员通过PDCA循环法（指的是质量管理的四个阶段即计划、执行、检查、行动）进行评估；中层人员使用PBC管理法（即员工需要给自己订立一个考核目标，并实现考核规划的行为）进行评估；高层人员采用述职的方法进行评估。
（3）建立刚性的应用体系：通过横向评价和纵向评价保证评价的公正性，同时实施绩效结果公开制度，让员工对自己的绩效一目了然。
4.建立企业人才培养机制
企业要提升组织力，需要培养源源不断的人才。华为大学是华为组织的发动机，为华为培养了一支能征善战的铁军，有效推动了华为的商业成功。
华为大学的人才培养分为干部梯队培养和专业能力的培养。
在干部梯队培养上，基层管理者着重培养管理转型；中层管理者注重文化的传承、管理研讨和案例研讨；高层管理者则要补齐业务知识，输出管理哲学和文化。
在专业能力培养上，新员工主要学习内容是理解文化、快速融入、基础产品知识学习；业务骨干主要是专业知识学习和岗位技能再提升；业务专家主要以案例分享、实践为主要方式，注重组织回馈。
以上是冉涛老师在2020年中经济分论坛上分享的部分观点。
890大学全新升级
每次大变革来临前，先做好每次小变革
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