《现场改善：低成本管理方法的常识》书摘

第2章

1.维持现场至上的管理架构

1.1现场的重要性

在现场，那些能使顾客满意的价值被逐渐添加到产品或服务中去，正是这个过程使企业在激烈的竞争中得以生存和兴荣。把“现场摆在组织的首要位置，表示其对于公司的极端重要性。

1.2管理层支持现场改善

      通常管理层（高层管理者，中层管理者，工程师职员及现场主管）都是为了提供现场必要的支持而存在。基于这种理念，现场不仅是所有改善活动发生的场所，也是所有信息的来源地。因此，为了解决现场发生的大小问题，管理层必须密切了解现场的实情。

2.“现场”之屋      管理人员应当倾听现场人员的声音并向其学习，从而能为现场提供恰当的支持，现场成了实现常识性、低成本改进的来源。
      要维持现场至上的管理架构，也需要员工的承诺。必须要机理作业员工完成自己的任务，能够为自己的工作自豪，并且珍视其对公司和社会所做的贡献。使员工在潜移默化中形成使命感及成就感，是管理层在现场管理方面不可缺少的职责。

在现场，成本降低的关键在于消除浪费。消除资源的过度使用，是现场降低成本的最佳途径。为了降低成本，应该同步实施以下七项活动，这其中，改进质量是重中之重，而其余六项可以看作对过程质量的改进。3.1.现场成本降低第3章 现场质量、成本和交付管理（4）.找出根本原因；（3）.当场采取暂行处置措施；（2）.检查现物（有关的物件）（1）.当问题（异常）发生时，要先去现场；1.3现场管理的金科玉律（5）.标准化以防止再发生。

（1）.改进质量。这里的质量，指的是管理者及员工的工作过程的质量。改进过程质量将会减少错误的发生，减少不良品个数和返工次数，缩短生产交付期，节约资源，故而可以降低营运的总成本。同时，改进质量还可以提高产量。

（2）.提高生产力。提高生产力，意味着以相同的投入获得了较高的产出。这里的“投入”是指人员、资源、设备及原材料等。“产出”则指产品、服务、收益及附加值等。生产线上的人员数量应该越少越好。因为这不仅可以降低成本，还可以降低人为错误发生的概率。

（3）.降低库存。库存不仅耗用空间、延长生产交期、产生搬运与储存需求，而且还占用资金。堆放在厂房或者仓库里的成品和在制品不会产生任何附加价值。相反，它们的质量只会日益下降，甚至当市场瞬变或者竞争对手推行出新产品时，它们可能在一夜之间变成废品。

（4）.缩短生产线。

（5）.减少机器停机时间。

（6）.节省空间。

（7）.缩短生产交付期。生产交付期越短，代表资源的使用率和周转率越高，在满足客户需求上具有较高的柔性，且运营成本越低。缩短生产交付期的途径包括改进和加速客户订单的反馈，以及与供应商更好地沟通，这些将降低原材料库存的积压。生产的流线化及提高现场作业的柔性，也同样可以缩短生产交付期。

第4章 标准

1．成功的日常管理可以简单归结为一个观念：维持和改进标准。这不仅要准守现行技术、管理和作业的标准，还要改进现行流程，以提升现行标准。

2．标准是保证质量的最佳方法，也是工作上最节省成本的方法。

3．标准的特点：

（1）.标准代表着最佳、最简单、和最安全的工作方法。标准实际上是员工工作多年的智慧与技巧的总结。当管理者要维持及改进某项工作方式时，并确保不同班别的所有作业人员都遵循同样的程序时，这些标准就会成为最有效率、最安全和最具成本效益的工作方法。

（2）.标准提供了保存技巧和专业技术的最佳方法。只有将技术标准化、制度化，它们才得以保留在公司内，从而不用担心员工流动对其产生影响。

（3）.标准提供了一个衡量绩效的方法。凭借已建立的标准，管理者可以评估工作的绩效。没有标准，就没有公正的方法来衡量工人的工作。

（4）.标准展现了因果之间的关系。没有标准或不准守标准，一定会导致异常、变异和浪费。

（5）.标准提供了维持及改善的基础。没有标准，我们就无法知道自身是否在改进。管理者首要职责便是维持标准。当因缺乏标准而产生变异时，就必须引进新的标准。若在遵守现有标准的情况下，仍然出现变异，管理者首先需要找出原因。有时，原因可能是现有标准有点落后或者规定得不是很清楚，那么管理者就需要修正和提高现有标准；有时，原因在于作业人员素质不高而无法按标准工作，那么管理者要做的就是训练员工依照标准所规定的方式工作。

第5章 5S：创建现场秩序的五个步骤

1．维持厂房环境的五步法

（1）.整理：区分现场需要和不需要的物品，去除掉不需要的物品。

（2）.整顿：将整理后需要的物品进行整齐有序的摆放。

（3）.清扫：保持机器和环境卫生的整洁。

（4）.清洁：工人自身也要做到干净整洁，并且持续执行以上三步。

（5）.教养：保持自律，通过建立标准养成持续5S的习惯。

2．维持厂房环境的好处

（1）.营造干净、健康、舒适和安全的工作环境；

（2）.让现场焕然一新，提升员工斗志；

（3）.通过减少寻找工具的时间、简化操作工的操作、减少繁重的体力劳动、节约空间等措施来消除浪费；

      管理者也应该了解现场的5S可以给公司整体上带来好处：

      （1）.精准的找出异常，如不合格品和过量的库存；

      （2）.帮助员工培养自律。自律的员工会坚持实行5S，采取积极地改善态度，并且坚持标准。

      （3）.使得物料短缺、生产线不平衡、机器故障以及交期延缓等问题一目了然，以便及时解决。

第6章 浪费

浪费是指不能创造附加价值的所有行为。大野耐一把现场的浪费分为以下七类：（1）.生产过剩的浪费；（2）.库存的浪费；（3）.不合格品的浪费；（4）.动作的浪费；（5）.加工的浪费；（6）.等待的浪费；（7）.搬运的浪费。

生产过剩

【生产过剩的缺点】

会造成巨大的浪费：提前消耗原材料，浪费人力及设施，增加机器负荷，增加利息负担，需要额外的空间来储存多余的存货，以及搬运和管理成本。在所有浪费里，生产过剩是最严重的，它会带给人们一种安心的错觉，掩盖了机器故障、不合格品、员工缺勤等问题，并且隐藏了在车间里可供改善的线索信息。

【生产过剩的原因】

（1）.没有考虑下一道工序或者整个生产线的确切生产速度，而只是尽其所能地生产。

（2）.给了作业员过度的活动空间。

（3）.让每道工序、每个生产线都仅注重于提高自身生产率。

（4）.因为有多余的产能，所以允许机器生产的多余需求的；

（5）.引进了昂贵的机器设备，为分摊折旧，而提高其利用率。

库存过剩

存货是由生产过多造成的。少量的库存有助于定位问题的所在，也迫使我们马上处理问题。这正是及时制生产所追求的目标：当库存水平降低并且最终达成单件流生产线时，改善就成为每天必不可少的工作了。

第7章 现场之屋的基础

1．根据丰田公司自己的说法，他之所以能成功地维持追求卓越的文化，凭借的士气战略中的两大支柱：“改善”和“尊重人性”。丰田称之为“丰田之道”。

2．一家学习型企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都不断地学习，并且分享知识技能的发展、转移和应用，从而持续发展，不断获得竞争优势。这样的企业有团体工作的氛围，利益相关者（股东、经理或者工人）有着共同的发展目标。

第8章 可视化管理

1.可视化管理的5M

现场管理有五个要素：人员、机器、物料、方法和测量。任何与5M有关的异常情况，都必须以可视化的方法呈现出来。以下是可视化管理的细节：

（1）.人员（操作员）

怎样评价工人的士气？可以通过提案的数量、质量小组的参与情况以及缺勤次数来衡量。怎样才能知道今天的生产线上有谁缺席，以及有谁替代其工作呢？这些在现场通过可视化呈现出来。

怎样评价员工的技术水平？可以在现场设置展板，以显示出哪些工人已经接受过哪种工作培训，以及那些人还需要额外的培训。

怎样才能知道操作员的工作方式是不是做得正确呢？标准就是用来显示正确的工作方法的，因此现场必须展示出例如单项作业标准和标准作业指导书等。

（2）.机器

怎样才能判别机器是否在正常生产出优质的产品呢？如果机器装配了自动化及防错装置，那么一旦错误发生，就能立刻停止。当管理者发现某部机器停下来时，就需要去了解停机的原因。是否为计划内的停机？由于换模，还是质量出现问题或者机器发生故障？又或者是因预防保养而停机？

必须标识出润滑油的液位、更换的频率以及润滑油的类别。

应当把金属外壳替换成透明的，这样作业员就能够看到机器内部的故障。

（3）.物料

怎样才能知道物料流动得顺畅与否，是否过多？生产的产品是否过量？可以标识出最小库存量。一旦最小库存量确定下来，就可以运用看板系统——在制品上贴有标签或卡片，用于上下流程的指令间的沟通，这样一来，异常现象就变得非常明显了。

要标示出物料储存的位置，同时标明库存数量和零件数量。通过运用不同的颜色来防错。可以利用信号灯或蜂鸣器来凸显异常现象，如缺料的情况。

（4）.方法

主管如何才能知道作业员是否正确工作？每个工位都贴有标准作业指导书，上面写的清清楚楚：工作顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点以及变异时的应对措施。

（5）.测量

怎样才能判断流程是否正常流转？必须有测量工具，并清楚地标示出正常的作业范围，如发动机上要贴感温贴纸，以感测是否产生过热的情况。

怎样才能知道改善是已经完成了，还是仍在进行中？

如何确定精密仪器是否已经正确校准了？

在现场要展示出以下这些趋势图：提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产率提高数据、换模时间缩短以及意外事故降低的程度。