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根据“墨菲定律”：
一、任何事都没有表面看起来那么简单；
二、所有的事都会比你预计的时间长；
三、会出错的事总会出错；
四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
墨菲定律的原句是这样的：If there are two or more ways to do something，and one of those ways can result in a catastrophe，then someone will do it（如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择）。到今天，它已经派生出以下的版本：
１．别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴?
２．别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜?
３．不要以为自己很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从东方升上来?
４．笑一笑，明天未必比今天好。
５．好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。
６．你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你——在他下次急需用钱的时候。
７．有能力的——让他做；没能力的──教他做；做不来的──管理他。
８．你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等；迟到，就是迟了。
９．你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。
10．你爱上的人，总以为你爱上他是因为：他使你想起你的老情人。
11．你最后硬着头皮寄出的情书；寄达对方的时间有多长，你反悔的时间就有多长。
12．东西越好，越不中用。
13．一种产品保证６０天不会出故障，等于保证第６１天一定就会坏掉。
14．东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一丢掉，往往就必须要用它。
15．你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个地方。
16．你往往会找到不是你正想找的东西。
17．你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。
18．另一排总是动的比较快；你换到另一排，你原来站的那一排，就开始动的比较快了；你站的越久，越有可能是站错了排。
19．一分钟有多长？ 这要看你是蹲在厕所里面，还是等在厕所外面。
//z 2012-09-11 08:46:41 [email protected][T29,L404,R7,V202]
帕金森定律
帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报
纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄
张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟
头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会
放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很
忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，
把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手
。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为
自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施
令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人
浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
至上而下，一级比一级庸人多，最终产生出机构臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言，管理人
员或多或少是注定要增长的。那么这个帕金森定律，注定要起作用。
帕金森这个公式揭示了各部门用人越来越多的秘密：部门负责人宁愿找两个比自己水平低的助手也不肯找一
个与自己势均力敌的下属。这样必然陷入机构越多越大，扯皮越多而人员增加也越多的恶性循环之中。如此
恶性循环，就会形成机构重叠，人浮于事，扯皮推诿，效率低下的行政管理体系。这个定律也可这么来看，
对于一个不称职的管理者，他可能有三条出路，一是申请退职，将位子让给能干的人；二是让一位能干的人
来协助自己工作；三是任用两名水平低的助手。对于这位不称职的管理者来说，第一条出路是走不得的，那
样他会失去许多利益；第二条路同样也不能走，因为那样会使自己多出一个有力的竞争对手：看来只有选择
第三条路最为适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作．而自己则能高高在上发号施令，
同时也没有人成为自己晋级的障碍，而下级既然能力不济，他们又会上行下效，为自己找两个更加无能的助
手。
彼得原理（The Peter
Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“
在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职
位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直
至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所
占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得
高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“
拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是
被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiol
gy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业
、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联
系的。
彼得反转原理
在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：
一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层
，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特
别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和
目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作
决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必
须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们
本来就是不胜任的。
彼得原理的发展
诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中
冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自
己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释
员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多
或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了
，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进
的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高
效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并
刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引入彼
得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法编写彼得原理，尽
管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16
家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章
，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己
的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自
己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。
爬不完的晋升梯子
现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把
层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”。
层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的
，而且年龄越高，危险越大。
一个收入固定的人，平时能合理地掌握他的钱财。可一旦当他继承了一笔巨额财产后，他的理财能力
就会变得无法胜任。
在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。
称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。
以上各类晋升，之所骈生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。
一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职。然后，他或许还能升任
管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能
达到一种不称职状态──做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。
这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉
强完成工作。
由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理──他现在已
经达到了最大不称职状态。
作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长
远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害
。
某些人很理智地观察到了这种事实，就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的
生活。
今天，许多人已经开始怀疑这种“爬不完的梯子”的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，
他们不再热衷于建立层级组织，而试着发现自己的生活方式。
不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。
彼得处方
为了避免人们都成为排队木偶，扭转“体系萧条”的颓势，彼得博士提出了“彼得处方”，提供了六
十五则改善生活品质的秘诀，让读者可以透过自我表现，发挥自己最大的潜能，不断向前追求更美好的生
活，而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位。
彼得处方一：彼得热身运动──重振活力在于运动。
彼得处方二：彼得静心术──每天度个心灵假期。
彼得处方三：彼得全面检视原则──列出你最喜爱的活动，有选择地实施。
彼得处方四：彼得洁凈计划──清除过去生活所造成的阴影。
彼得处方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。
彼得处方六：彼得骄傲感──时时犒赏自己。
彼得处方七：彼得实用主义──经常为他人服务。
彼得处方八：彼得座右铭──再度肯定自己。
彼得处方九：彼得档案法──回溯个人历史。
彼得处方十：彼得探寻法──检查让你满足现状的原因。
彼得处方十一：彼得延伸法──了解在你之上职位的压力和报酬。
彼得处方十二：彼得释放法──免于不相关势力的影响。
彼得处方十三：彼得波尔卡舞曲──跨越障碍是成功第一步。
彼得处方十四：彼得人格面貌──描绘一个理想的自己。
彼得处方十五：彼得专精法──将注意力集中于自己熟练的领域。
彼得处方十六：彼得优先法──选择持久的乐趣。
彼得处方十七：彼得潜力法──找寻实际可行的替代方案。
彼得处方十八：彼得先知法──预知自己的能力范围。
彼得处方十九：彼得预测法──做事情前预测后果。
彼得处方二十：彼得可能法──可能的话，尝试转业。
彼得处方二十一：彼得收容所──拒绝“升迁”。
彼得处方二十二：彼得短剧法──如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。
彼得处方二十三：彼得回避法──不要对“楼上的人”太认真。
彼得处方二十四：彼得巧言法──用言语去澄清而非混淆观念。
彼得处方二十五：彼得预想法──认清目标。
彼得处方二十六：彼得议案法──建立衡量成就的标准。
彼得处方二十七：彼得讨论会──让员工参与制订目标的过程。
彼得处方二十八：彼得政策法──使团体目标与个人目标兼容。
彼得处方二十九：彼得定位法──从需求而非形式角度理解目标。
彼得处方三十：彼得实用性──订立可行的目标。
彼得处方三十一：彼得目标表达法──将目标诉诸言语和行动。
彼得处方三十二：彼得参与法──让他人参与建立阶段性目标的过程。
彼得处方三十三：彼得精确法──用明确、看得见或测得到的方式表达目标的具体内涵。
彼得处方三十四：彼得和平原则──和善地待人处事。
彼得处方三十五：彼得处理法──决策过程中运用理性。
彼得处方三十六：彼得时效法──当机立断、及时行动。
彼得处方三十七：彼得平衡法──要在恐惧与急躁中取得平衡。
彼得处方三十八：彼得精简法──以解决问题作为决策导向。
彼得处方三十九：彼得分离法──将解决问题作为决策导向。
彼得处方四十：彼得承诺原理──当心作出一个没有人赞同的决定。
彼得处方四十一：彼得效力法──勇于行动。
彼得处方四十二：彼得或然率──科学方法与预言的天赋都只能概略描绘出来事物的轮廓。
彼得处方四十三：彼得明确法──在选择或提升每名人选之前，先认清工作性质。
彼得处方四十四：彼得证明法──购买前先试用。
彼得处方四十五：彼得预演法──暗中进行考验。
彼得处方四十六：彼得戏剧法──仿真未来状况。
彼得处方四十七：彼得请愿法──尝试临时实验性升职。
彼得处方四十八：彼得宣导法──培养新的胜任人选。
彼得处方四十九：彼得理解法──用第三只耳朵倾听。
彼得处方五十：彼得教学法──强化孩子所有合乎人道的行为。
彼得处方五十一：彼得配对法──将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
彼得处方五十二：彼得薪资法──只要表现优异就能获得薪资。
彼得处方五十三：彼得升迁法──当升迁人选足以胜任新职位时，他才会将升迁视为一种报酬。。
彼得处方五十四：彼得地位法──有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
彼得处方五十五：彼得效率法──鼓励员工椇效率为报酬之依据。
彼得处方五十六：彼得赏罚法──依表现优劣，赏罚分明。
彼得处方五十七：彼得利润法──让所有员工共同分享利润，使员工成为和谐一致的团队。
彼得处方五十八：彼得保护法──福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
彼得处方五十九：彼得美食铺──让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
彼得处方六十：彼得目的法──若想鼓励和强化员工的表现，就明确地告诉他们的工作目标，并提供
足以回报他们贡献的奖励机制。
彼得处方六十一：彼得参与法──奖励团体表现。
彼得处方六十二：彼得授权法──为有能力者提供发挥创意的机会。
彼得处方六十三：彼得赞美法──传达你对员工杰出表现的赞赏。
彼得处方六十四：彼得声望法──和各阶层的优秀员工沟通。
彼得处方六十五：彼得趋近法──透过强化的手段，不断使一个趋近理想的目标，可以改造一个人的
行为。
彼得原理的评价
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教
、教育各界，都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现
行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐
层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不
能胜任的人所担任。
由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。
由此可以解释：政府为什么效率不高？做领导的不做事，做具体事情的不是领导；国有企业为什么办
不好？企业套用政府现在的行政级别制度；为什么官僚在每一个社会中都存在？等等。
如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”
，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工
作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位
。
由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。由此推导的结论是：必须充分认识
到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一职位的接班
人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。
提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般，随之而来的
是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使
用个人的才能和能力。
根据《彼得原理》一书的见解，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情
况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他
所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。这种现象在由销售、财务、生产等部门经理中选
拔总经理时表现得最为突出。
由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、
不可逆的，也就是说，很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。因此，这样的“提升”最终的结果
是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推断听来似乎有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企
业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可
能的胜任者提升的途径，其危害之大可见一斑。
尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得
原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的
标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出
色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，
也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才
能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔
”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会
或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。
成功企业的用人之道包括：1、适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及
的后果；2、在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人。
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